Сучасний ресторанний бізнес характеризується використанням великої кількості різноманітних мережевих концепцій, специфіка кожною з яких визначає вибір тієї або іншої управлінської стратегії. На практиці все різноманіття різних варіантів побудови менеджменту в компанії зрештою зводиться до двох діаметрально протилежним підходам: жорстко централізованому і децентралізованному. При цьому, зрозуміло, не виключено поєднання двох вказаних варіантів в одній управлінській схемі. У справжній статті ми розглянемо найбільш істотні особливості централізованого управління мережевими структурами в ресторанній справі з погляду можливостей по підвищенню ефективності бізнесу, закладених в даній схемі.

Обов'язкові елементи централізованого менеджменту

Головною складовою жорстко централізованої структури є головний офіс, який здійснює ухвалення і проведення будь-яких рішень по філіях всієї мережі. Круг завдань, що виконуються центральним офісом, включає реалізацію загальної політики ціноутворення, розробку меню, технології виробництва, а також вирішення кадрових питань. Крім того, в центрі ведеться робота над єдиним стильовим оформленням всіх об'єктів мережі, здійснюється взаємодія з постачальниками. У центрі ж відбувається консолідація всієї інформації про діяльність ресторанів на місцях, а також аналітична робота з базою даних.

Система замовлень

Як наголошувалося раніше, з огляду на те, що мережа має можливість добиватися особливих пільгових умов при роботі з постачальниками в рамках єдиного договору, всі взаєморозрахунки з контрагентами обов'язково проводяться знову ж таки через головний офіс. Спочатку на основі аналізу продажів або по мінімальному залишку від кожного ресторану мережі формуються внутрішні заявки на закупівлю необхідних продуктів. А потім на підставі цих даних центр складає консолідоване замовлення постачальникові.

Проте навіть в жорстко централізованій структурі допускається самостійна робота філій мережі безпосередньо з постачальниками (елемент децентралізації) - у випадках, коли мова йде про швидкопсувних продуктах. Але і тоді всі документи по таких операціях обов'язково відправляються в центр, який бере на себе функції моніторингу закупівельних цін на місцях. Подібний контроль необхідний по цілком очевидних причинах: під прикриттям «необхідних закупівель» можуть виписуватися накладні із завищеною закупівельною ціною на сировині і інгредієнти. Здійснення постачань

Одній з технологій у сфері логістики є організація крупною компанією свого складу-розподільника (СР) або як варіант - робота з розподільним центром, що знаходиться у власності спеціалізованої логістичної фірми. У ідеалі подібний центр оперує всім об'ємом постачань по мережі. Проте при значній територіальній віддаленості ресторанів від центру так чи інакше допускається деяка децентралізація постачань. Так, один постачальник, обслуговуючий мережу і що поставляє продукти на СР, може одночасно обслуговувати деякі ресторани прямо на місцях (наприклад, в регіонах). При цьому всі договори на постачання з ним полягають безпосередньо з центрального офісу.

Централізоване опрацьовування технології виробництва

Найважливішою складовою виробничих процесів кожного ресторану є опрацьовування блюд і складання технологічних карт і рецептур. В умовах конкуренції, що росте, одним з найбільш ефективних способів утриматися на плаву стало створення оригінальних блюд, яких немає в асортименті конкурентів. У жорстко централізованій мережевій структурі стандартизація технологій приготування блюд виноситься в центр, що дозволяє забезпечити єдині вимоги до якості кухні, скоротити персонал, що займається розробкою меню, а також мінімізувати можливість зловживань з боку кухарів. Нерідко буває, що, використовуючи завищені норми закладки інгредієнтів в блюда при складанні технологічних карт, кухар дістає можливість розпоряджатися надлишками, що утворилися, наприклад, прибуткуючи їх за допомогою менеджера по закупівлях по фіктивних накладних. Коли складанням технологічних карт займається фахівець, що працює в центрі мережі і територіально віддалений від конкретних ресторанів, він просто не може отримати вигоди від завищення норм закладки інгредієнтів в технологічні карти. Тому варіанти рецептур, які можуть бути їм запропоновані, за визначенням є найбільш об'єктивними і збалансованими. Як наслідок це дозволяє позбавитися від істотної частки втрат від крадіжки.

Централізований також можна проводити певну роботу по оптимізації собівартості блюд за рахунок заміни окремих інгредієнтів в їх складі на дешевші при дотриманні тих же стандартів якості. Централізована робота з меню

Значущість цього елементу в системі управління мережами вже усвідомили багато рестораторів. Вказаній проблемі буде присвячена окрема тематична стаття в подальших номерах журналу.

З жалем доводиться констатувати, що до цих пір широко поширена помилка про те, що в умовах існування жорстко централізованої мережі ресторани, що входять в неї, слід розглядати лише як точки продажів, що не мають потреби у веденні обліку. Насправді це не так.

Централізована структура мережі ресторанів дозволяє консолідувати всі оперативні дані по товарній аналітикі на різних об'єктах обліку в центральному офісі. Єдина бухгалтерія, відділ закупівель, інформаційний відділ обслуговують відразу всю мережу. Відповідно, широко поширеним помилкою серед рестораторів стає думка про те, що при винесенні такого великого числа облікових і управлінських функцій в центральний офіс кожному локальному ресторану достатньо лише автоматизувати зал. Тобто при централізації управління ресторани можуть розглядатися лише як точка продажів: їм не потрібні управління і облік (тобто бэк-офисная система).

Очевидно, необхідно розуміти, що така непродумана передача всіх повноважень центру може привести до істотних зловживань в ресторанах і втраті керованості мережі в цілому. Функції ресторану

З погляду менеджменту і обліку на кожну локальну одиницю мережі ресторанів завжди покладаються наступні необхідні функції:

- виробництво блюд згідно технологічним картам, складеним в центрі;
- контроль роботи залу;
- робота з відвідувачем;
- контроль роботи персоналу;
- облікові функції ( контроль залишків, матеріальна відповідальність, аналіз руху товару, прийом продуктів). Якщо в ресторані немає бэк-офиса, то...

Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства по документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%). Таким чином, найбільший об'єм роботи пов'язаний з оформленням первинних документів, наприклад, по постачанню, переміщенню товару, приготуванню блюд і ін. У разі, коли в ресторанах відсутній облік, весь докладний первинний документообіг повинен оброблятися в центрі, що у свою чергу вимагає залучення додаткових співробітників в його інформаційний відділ. Тому можливе скорочення персоналу в окремих ресторанах мережі неминуче компенсуватиметься збільшенням його в рамках центрального офісу. При цьому одночасно відбуватиметься затримка за часом між фактичними подіями на місцях і введенням даних в систему в центрі, що у свою чергу спричинить зниження оперативності в управлінні підприємством в цілому. Якщо взяти до уваги також і той факт, що в локальних ресторанах мережі може проводитися закупівля ряду товарів, особливо швидкопсувних, минувши центр, то в умовах відсутності в них обліку контролювати цей процес виявляється украй складно.

Проілюструвати вказані міркування можна на простому прикладі. У ресторан були привезені два мішки картоплі. Приймаючи товар, комірник з кухарем один мішок картоплі отбраковалі. У накладною, яка була відправлена до центру, указується 2 мішки. А в ресторані реально на виробничі потреби, зрештою, була використана картопля лише з одного мішка. Швидше за все, при проведенні інвентаризації дійсне положення справ буде відновлено. Але вказаний приклад наочно демонструє зниження оперативності моніторингу обліку і контролю в мережі при такій організації роботи.

Отже, навіть в умовах існування жорстко централізованої мережі, поточний товарно-матеріальний облік на місцях обов'язково повинен проводитися. Інакше ми регулярно стикатимемося з неусвідомленими, а часом і усвідомленими втратами і іншими недостачами. Оскільки там, де нічого не враховується, найпростіше вкрасти. Аналіз роботи ресторанів в централізованій мережі

Централізовані мережі припускають здійснення єдиного обліку і управління з центрального офісу. Тут консолідуються всі дані по ресторанах, для аналізу діяльності яких використовуються різноманітні звіти: про залишки, про продажі і інш. Налагоджена система інтенсивного обміну даними між центром і локальними ресторанами дозволяє керівникові мережі проводити звідний аналіз роботи підрозділів, дані якого можна за бажання деталізувати. Так, наприклад, в звіті може бути вказана загальна сума продуктів, перерахованих через центр ресторану, і одночасно продукція, куплена останнім самостійно, а також собівартість реалізованих блюд, отримана виручка і прибуток. Фактично одним «клацанням» по кожній з вказаних цифр в даному конкретному випадку можна отримати розшифровку документів, по яких був здійснений прихід або переміщення товарів. Саме таким чином, використовуючи по своєму бажанню коротку (згорнуту) або більш деталізовану інформацію в розрізі різних звітів, керівник мережею може оперативно контролювати роботу всіх підрозділів.

Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства по документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%).

[Різне]

[Різне]

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[Різне]

[Івано-Франківськ]

[Прикарпаття]

[Маківка]