4.3. Особливості управління персоналом в організаціях індустрії туризму різних країн

4.3. Особливості управління персоналом в організаціях індустрії туризму різних країн

Нові організаційні форми управління туристськими організаціями, що з'являються в результаті процесів глобалізації і інтергації, що відбуваються в світі, розглянуто та проаналізовано вище (глава 3). Ці організаційні форми є високоефективними, так як припускають: широкий спектр нецінових методів залучення та утримання клієнтів *; наявність власних інформаційних технологій управління (наприклад, близько 33% середньої щорічної завантаження готелів компанії "Holiday" забезпечується комп'ютерною системою бронювання "Holidex", а через систему бронювання "Crestar" проходить 15% всіх замовлень на місця в готелях компанії "Crest"); популярність бренду, що забезпечує лояльність клієнтів до туристської організації; можливість переливу капіталу між організаціями мережі для підтримки їх фінансової стійкості та реалізації стратегічних завдань; безперервність навчання персоналу; жорстку систему контролю та моніторингу всіх процедур обслуговування, що мінімізувала можливі збої у діяльності компанії. Однак ці системи управління також не позбавлені недоліків.

Переваги і недоліки діяльності туристської організації, утвореної в результаті міжнародного інтеграційного співробітництва, можливо виявити шляхом порівняльного аналізу організації, що використовує таку організаційну форму, як стратегічний альянс, з незалежною організацією (доцільно розглянути це на російських готелях).

Порівняльний аналіз організації управління підприємствами індустрії туризму проводиться на основі виділення ряду окремих елементів управління і їх послідовного порівняння між собою.

Результати проведеного за такою схемою аналізу наведені у додатку 1. Однак дане порівняння має усередненний характер, так як в ньому не враховується, що в кожній з виділених груп є готелі різного класу обслуговування (крім групи "стратегічні альянси", в якій представлені тільки висококласні російські готелю).

Дані, наведені в додатку 1, дозволяють зробити висновок, що в основі побудови і функціонування готелів, що входять до різного роду стратегічні альянси, лежить прагнення підтримувати імідж світового стандарту обслуговування. Це знаходить своє відображення у використанні спеціальних методик підбору кадрів та контролю якості, безперервному вдосконаленні і розширенні номенклатури послуг, що надаються, використання програм заохочення постійних клієнтів готелів ланцюга.

Однак висока ступінь стандартизації внутрішніх процесів обслуговування, з одного боку, мінімізує можливі недоліки в роботі, а з іншого - готелі, що входять у міжнародні готельні ланцюги, обмежені у створенні своєї індивідуальності. Стиль керівництва, взаємодії персоналу з гостями, а також внутрішній інтер'єр багатьох готелів, що входять у міжнародні готельні ланцюги, часто просто копіюють один одного. Тому в перспективі подальше вдосконалення організації управління даних готелів має йти шляхом оптимального поєднання стандартизації та індивідуалізації готельних послуг за національною, віковою, статевою та навіть особистісному ознаками.

Процес формування ділової кар'єри менеджера організації, що входить в стратегічний альянс (у нашому випадку - це готель міжнародної готельної ланцюга), передбачає навчання фахівців знань сучасних прийомів, процедур, технологій маркетингової діяльності готелю, навичкам ділового спілкування з представниками інших культур. Крім цих знань, співробітники готелів повинні володіти рядом найважливіших особистісних якостей, серед яких комунікабельність і здатність працювати в різноманітній культурному середовищі, нестандартно мислити, творчо підходити до вирішення проблеми.

Наявність цих вимог пов'язана з характером діяльності світових готельних ланцюгів, що створюють компанії в багатьох країнах світу. Менеджери таких кросскультурних організацій, що функціонують на основі перетину різних національних культур, повинні вміти швидко орієнтуватися в ситуації й адаптуватися до цінностей, традицій та менталітету персоналу об'єднань чи союзів. Це є однією з умов існування в туристської організації корпоративної культури.

Дедалі очевиднішим стає той факт, що для цього потрібно не тільки інтенсивне вивчення іноземних мов, але й розуміння чужих звичаїв і культур. З цією метою було створено безліч двосторонніх і багатосторонніх міжнародних організацій; кадрові та навчальні відділи багатьох великих корпорацій витрачають значні фінансові кошти на проведення крос-культурних і міжнародних програм та інструктажів для своїх співробітників, які повинні працювати за кордоном. Однак у кожної нації існують певні ментальні бар'єри, які знижують здатність до зміни своїх установок і формування нових підходів.

Порівняння різних культур припускає деяке узагальнення національних особливостей того чи іншого народу. Такі узагальнення тягнуть за собою небезпеку однобокого, стереотипного підходу.

Однак люди кожної країни у своїй більшості дотримуються певних поглядів на життя і уявлень про навколишню дійсність, що неодмінно проявляється в їхній поведінці.

В даний час одним з небагатьох критеріїв для зіставлення різних культур є показник "індивідуалізм - колективізм". Іншими словами, в одній культурі людина буде приймати рішення, орієнтуючись на потенційну реакцію відповідної соціальної групи (Японія), в іншій - на власну, особисту оцінку (Америка).

Однак існують і інші критерії, одним з яких є спосіб такого об'єктивного виміру реальності, як час. За цим критерієм кілька сотень національних та регіональних культур світу можуть бути поділені на три групи:

1) моноактівние - культури, в яких прийнято планувати своє життя, складати розкладу, організовувати діяльність у певній послідовності, займатися лише однією справою в даний момент (task - oriented);
2) поліактівние - рухливі, товариські народи, які звикли робити багато справ відразу, планують черговість справ не за розкладом, а за ступенем відносної привабливості, значущості того чи іншого заходу в даний момент (people - oriented);
3) реактивні - культури, що надають найбільше значення ввічливості та поваги, які віддають перевагу мовчки і спокійно слухати співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони (respect - oriented listeners).

Характерні риси народів різних культур представлені у додатку 2.

На основі робіт ряду економістів можна виділити наступні основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типів ділової культури, а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури і специфічні для кожного з них: ставлення до часу, стиль збору інформації, кількість справ, які виконуються одночасно, процес прийняття рішень, виконання договірних зобов'язань, пошук компромісу (табл. 4.6).

Таблиця 4.6.
Порівняння оцінок цінностей персоналу, що належить до різних типів ділової культури
Показники культурних цінностей персоналу Тип ділової культури
моноактівние поліактівние реактивні
Кількість справ, виконуваних одночасно Одна дія Лінійний образ дій Паралельно багато різних справ Циклічний образ дій
Ставлення до часу Лінійне Циклічне
Чітко розплановане час за розкладом Планування часу за привабливістю справ Розподіл часу згідно з доречністю, правилами ввічливості та традиціями
Стиль збору інформації Орієнтовані на формалізовану інформацію Орієнтовані на діалог через особисті канали інформації Поєднання
Основа управління Орієнтація на факти і логіку Орієнтація на людей Орієнтація на людей, але постійний контроль
Процес прийняття рішення Швидке рішення, прийняте керівництвом Рішення, засноване особистому авторитеті керівника, досягнуте шляхом попереднього узгодження з провідними менеджерами Тривале рішення, що вимагає узгодження з великим колом менеджерів (круговий рішення)
Виконання договірних зобов'язань Обов'язкове Можливі різні відхилення від умов договору - «краще пізніше, ніж ніколи» (крім Франції) Порушення умов договору, якщо це несумісне з їх уявленнями
Пошук компромісу Легко йдуть на компроміс Залежить від конкретного індивіда і країни, яку він представляє Неохоче йдуть на компроміс, тому що це означає відхід від консенсусу, виробленого компанією

Типовими представниками моноактівних культур є: американці, англійці, німці, північні європейці, які методично, послідовно і пунктуально організують свій час, разбі160 ють свою діяльність на наступні один за одним етапи, вирішуючи всі проблеми в жорсткій послідовності, концентруючись на кожному окремому відрізку і таким чином домагаючись майже досконалого результату.

У культурі поліактівной, типовими представниками якої виступають латиноамериканці, південні європейці, росіяни, прийнято робити одночасно кілька справ (нерідко не доводячи їх до кінця).

Персонал поліактівних культур дуже легко перебудовується з вирішення однієї задачі на іншу.

У реактивної культурі (Японія, Китай, Тайвань, Фінляндія, Корея, Туреччина та ін) діяльність організується також не за суворим і незміненої планом, а залежно від мінливої ситуації, як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур вважають за краще спочатку вислухати і з'ясувати позицію інших, потім сформулювати свою власну.

При спільній роботі персонал, що належить до моноактівной культурі, відчуває роздратування з приводу ставлення до часу, до діяльності у людей, що відносяться до поліактівной культурі.

До тих пір, поки одна зі сторін не пристосується до іншої, будуть виникати постійні конфлікти. Також виникають різні тертя при спілкуванні персоналу моноактівного і поліактівного типів з персоналом реактивних культур. Моноактівним людям реактивна тактика здається дуже складною для розуміння, оскільки вона не вписується в лінійну систему ("питання - відповідь", "причина наслідок"). Поліактівние люди, звиклі до екстравертному поведінки, вважають їх непроникними - слабо або взагалі не реагують на ситуацію.

Важливим для діяльності організацій є поняття "час", яке характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактівних культур в основному дотримуються лінійного способу дій, стурбовані ділової насиченістю часу. Вони вважають за краще робити одну справу в один визначений час, зосереджуються на ньому і виконують в заздалегідь заплановані терміни. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнений прийняттям рішень або виконанням яких-небудь дій, витрачається без користі. Минулого для американців уже немає, а сьогодення треба змусити працювати на найближче майбутнє.

Менеджери поліактівних культур не надають великого значення розкладами і пунктуальності. Вони роблять вигляд, що дотримуються їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактівние партнери, але переконані, що реальність важливіше розкладів зустрічей. Розподіляючи свої справи по порядку, вони враховують передусім відносну емоційність або значимість кожної зустрічі. Представники даних культур не звертають уваги на кількість колишніх часів, тільки б не залишати розмову незакінченою; для них міжособистісне спілкування - найкраща форма інвестування часу. Менеджери поліактівних культур при домовленості про конкретні терміни завжди вважають, що "дату завжди можна зрушити завдяки давнім і добрим відносинам з партнером". Реактивні культури розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто в процесі розробки управлінського рішення дані менеджери орієнтовані не тільки на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого.

Менеджерам реактивних культур для ухвалення рішення необхідно значно більше часу, ніж менеджерам моноактівних і поліактівних.

Успішне функціонування організації та взаємодії персоналу, що представляє різні національні команди, багато в чому залежить від процесу збору інформації. Фахівці поділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Існує чіткий зв'язок між орієнтованістю на діалог і поліактівностью людини. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті відносини, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї "по-людськи". У даних культурах вважається цілком природним, що при звільненні менеджера він веде за собою колег і клієнтів, тому що між ними склалася налагоджена система відносин.

У орієнтованої на безособистісних факти культурі збір інформації йде на основі відповідей, бази даних, приміток до проекту та іншої друкованої інформації. Менеджери моноактівних культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються їй при прийомі рішень. Примітно, що більшість успішних економічних систем (виняток - Японія) склалися в культурах, орієнтованих на формалізовану інформацію і використовують інформаційні системи її обробки.

Реактивні культури поєднують використання баз даних і друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати в діалог доброзичливий, тобто менеджери даних культур вміють ефективно використовувати і безособову, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і уявлення про такі поняття, як авторитет, влада, співпраця, цілі, результати і задоволення. Менеджери в моноактівних культурах будуть демонструвати і набувати технічні вміння, спиратися насамперед на факти і логіку, а не на почуття і емоції, і це буде орієнтуватися на угоду, концентрувати свою увагу і увагу своїх підлеглих на безпосередній завданню та результати. Вони організовані, твердо дотримуються порядку денного і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Поліактівние менеджери набагато більш екстравертність, покладаються на своє красномовство та вміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий чинник. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки воно може зайняти, розвиваючи контакт до межі.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але керують за допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються своїм умінням створювати гармонійну атмосферу для роботи в команді, яку добре знають.

Цікавий факт, що, незважаючи на те що російська ділова культура є поліактівной і ближче до латиноамериканської, тобто орієнтованої скоріше на створення і збереження хороших відносин з партнером як гарантії успішного бізнесу, ніж на кінцевий результат та ефективність, в той же час досить представницькі опитування російських бізнесменів виявляють, що вони вважають за краще вибирати в якості ідеальних партнерів представників моноактівной культури (американців, німців). Тим самим вибір свідчить на користь іншої ділової культури.

Самі ж менеджери моноактівних культур вважають за краще вести справи з собі подібними.

У зв'язку зі зростаючою інтеграцією і глобалізацією туристського бізнесу на першому плані у діяльності організацій виявляється проблема координації дій окремих індивідів або груп з абсолютно різними світоглядами і формування з працівників компанії єдиної команди, відносини між членами якої будуються на основі принципів міжнародного взаєморозуміння.

Створення та функціонування кросскультурних організацій має йти по шляху подолання бар'єрів між різними культурами та побудови на цій основі єдиної міжнародної ділової культури.

Зміст

[Ворохта]

[г. Грофа]

[Маківка]

[Ворохта]

[10-10-17]	[Все для туристів]
„Ігри горян“ у Карпатах» (0)

[09-07-30]	[Відпочинок і поради]
Ділові тури - уміння суміщати приємне з корисним (0)

[09-07-31]	[Відпочинок за кордоном.]
Бразилія: головна визначна пам'ятка (0)

[09-08-31]	[Відпочинок і поради]
Подорож в білі ночі Петербургу (0)

[Івано-Франківськ]

[г. Грофа]

[Івано-Франківськ]

[Прикарпаття]