| П’ятниця 24-04-26 07:59 |
Вітаю Вас Гість Головна | Реєстрація | Вхід | RSS |
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
Вечер в Карпатах 4.5. Мотивація діяльності менеджера4.5. Мотивація діяльності менеджера Деякий час тому було відмічено, що низка успішно розвиваються і досить-таки великих компаній почали втрачати велику частину менеджерів середньої ланки управління. Рік за роком ця тенденція продовжувала наростати. І, як відзначили багато, проблема полягала в тому, що політика і методи, які успішно працювали в минулому, більше не функціонували. Дослідження підтвердило точність цього діагнозу. Відбувся зсув вікового цензу групи менеджерів середньої ланки. У результаті чого він став молодшим. І це не єдиний показник. Відзначається відхід від старих методів і засобів мотивації, які все більше втрачають свої позиції. Це можна пояснити декількома причинами. Наприклад, повільністю і слабкістю, у міру того як нове покоління перспективних керівників піднімається до рівня середнього і верхнього ланок управління. У виконавців формується нова система мотивації. Фактично, відбувається перегрупування пріоритетів мотивації. В основі змін лежать відмінності у поглядах між агресивним і досвідченим поколінням менеджерів і їх більш консервативними молодими колегами. Ці відмінності в основному базуються на трьох факторах: 1. Керівники, яким більше 55 років, сьогодні піддаються "травмі перехідного періоду", в той час як ті, кому тепер лише за 30, "стають дорослими" в сьогоднішній розростається туристської економіці. Набувши досвіду на декількох невдачах, ці менеджери починають більше довіряти своїм власним можливостям. 2. Технологічний вибух туризму в 70-90-і рр.. та зміни, які послідували за цим, забезпечили можливість зайнятості молодим перспективним керівникам. А для переслідуваних депресіями їх більш старих колег ці зміни мали лише характер загрози. 3. Через те, що молодий керівник мав більш формальну підготовку на відміну від свого старшого колеги, він виявляє тенденцію бути менш терплячим до "ритуалів системи". З цього випливає, що склалися і більш досвідчені керівники встановили сьогоднішню мотиваційну модель під впливом свого власного минулого досвіду. Однак, хоча молодий керівник очікує, що його зарплата буде збільшуватися неухильно, він розглядає гроші більше як спосіб росту як усередині компанії, так і за її межами, ніж як стимул чи засіб мотивації. А чергова спроба досвідчених керівників виступити з мотивованим загрозою відмови може означати для молодого керівника "похід" по іншим туристським маршрутам. Насправді ж мотиваційні обмеження, як видається, завжди будуть під рукою у керівників компаній. Адже навіть набір найбільш перспективних випускників освітніх установ стає надзвичайно важким, тому що все більше і більше цих проявили себе молодих людей беруть на роботу в туристські організації та установи. Враховуючи ці зміни, компанії починають розробляти новий комплект мотиваційних методів. Примітно, що серед них і так звані зростаючі компанії, природно характеризуються відносною молодістю керівників. Для прикладу: у двох найбільш швидко зростаючих корпоративних об'єднаннях - Російської асоціації туристичних агентств (РАТА) та Національної туристичної асоціації (НТА) - за експериментальною оцінці керівників вікової категорії під 40 років становлять відповідно 30 і навряд чи 3%. А у знову виникла в 1998 р. загальноросійському громадському об'єднанні - Всеросійському народному туристському суспільстві (ВНТО) - більше 90% керівників - особи у віці до 25 років, а членський склад об'єднання також на 90% - особи у віці до 23 років. Досвід порівняно обмеженого числа успішно розвиваються і швидко зростаючих компаній сьогодні може пролити певне світло на те, з чим має зштовхнутися компаніям в наступний період. Жоден з аналізованих нижче методів мотивації не є повністю новим. Однак досвід вказує на окремі пріоритети. Звідси випливає висновок: однакових методів мотивації немає і ніколи не буде. Тому необхідно розглянути такі найбільш важливі напрями майбутніх методів мотивації: - Значимість оточення; - Спонукання прагнення до роботи; - Ефективні можливості росту кар'єри; - Більш ефективну оцінку виконання; - Систему оплати; - Потреба в дисципліні праці. Значимість оточення Очевидно, що фактор впливу оточення буде грати величезну роль у мотивації майбутнього. Президент однієї великої компанії, чия фірма недавно переїхала в нове приміщення, сказав: "Ви будете сміятися, але я вірю, що цей переїзд був найбільш важливим рішенням, яке я прийняв як президент компанії з точки зору користі для наших акціонерів. Він, здається, відучить нас від нашої старої звички дивитися назад, так як старий будинок було постійним мостом у минуле. Люди стали більш відповідально ставитися до своєї роботи, в результаті чого в значній мірі збільшилася результативність праці. Наш новий погляд вийшов далеко за межі компанії до наших потенційних клієнтів , які, бувало, ігнорували нас, а зараз прагнуть стати нашими постачальниками ". Головним тут є те, що оточення, як психологічне, так і фізична, може бути критичним чинником для успіху підприємства і для людей, що працюють на ньому. Важливість цього як елемента у мотивації виконавця може ігноруватися через те, що вона затьмарюється безліччю подій, що впливають на компанію власною діяльністю, порушенням послідовності топ-менеджменту і т. д. Оточення може бути представлене як сума всіх факторів, що допомагають організувати туристську діяльність. Крім того, реальної зміни оточення не так-то легко досягти. Необхідна підготовка, щоб видалити всі раніше проявлялися звички. Оточення в середній компанії відображає сукупний вплив організаційних характеристик керівництва. Рідко, коли середовище в корпорації буває свідомо розроблена. Але в міру того, як компанії починають бачити свої мотиваційні моделі більш ясно, все більше і більше організацій будуть намагатися розробити необхідні умови для конкурентоспроможності при виконанні роботи. Спонукання прагнення до роботи Ще одним ключовим компонентом в майбутній системі адміністративної мотивації може виступити фактор спонукання бажання працювати краще. Так, в період 1994-1996 рр.., Коли авіакомпанія "Аерофлот" очолювалася колишнім міністром оборони СРСР, за один рік компанія втрачала більше коштів, ніж будь-яка інша авіакомпанія в Європі. Наприкінці 1995 р. керівництво було замінено, і через рік "Аерофлот" повідомив про вирівнювання своїх доходів. Керівництво пожвавило хвору компанію за допомогою потужної мотивації виконавців до підвищення ефективності в роботі авіакомпанії. Відчайдушні умови тієї ситуації зажадали прийняття термінових заходів. Були встановлені цілі, які притягували до себе енергію кожного виконавця. Результуюче спонукання визначило головну мету місії і вдихнуло нове життя в компанію. Але компанії, що зазнають лиха, не обмежуються спонуканням як інструментом керівництва. Ніхто з тих, хто працював в управлінні туристським бізнесом, наприклад, в період 1993-1997 рр.., Зокрема, в таких туроператорських організаціях, як "Роза вітрів", "Ланта-Тур", "Академсервис" та інші, не зміг відмовитися від всебічного пошуку методів розвитку системи продажів як сфери виконання дорученої роботи. Рішення в таких компаніях приймалися в найкоротші терміни, з урахуванням на кон'юнктури туристського ринку. У цих же компаніях спонукання було частково викликано, звичайно, і постійним тиском змінюються туристських технологій. Нові процеси, нові матеріали, що використовуються, нові туристичні продукти - все відбивалося в службові обов'язки персоналу. Ніякі серцеві хвилювання не приймалися в розрахунок, в тому числі і в момент, коли обов'язки одного виконавця передавалися іншому. На жаль, така перегрупування трапляється у кожному турагентстві досить часто. Зміни стають прийнятними, тільки якщо вони суть потреби і стають очевидними. Спонукання виконавців не може бути створено виключно тиском зверху. Але "критична іскра", яка генерує показник спонукання в компанії, повинна бути передбачена керівництвом, яке ставить перед своєю організацією мети і переконане в їх необхідності. Президент компанії, звичайно, повинен особисто очолити задумане управлінське рішення, домагаючись повного забезпечення поставленої мети і скорочення рівня витрат на управлінський склад. Очевидно також, що на деяких підприємствах спонукання може бути згенеровано легше, ніж на інших. Авіалінія, наприклад, має безліч напрямків для оцінки своєї роботи, як-то: багажна обробка, скарги пасажирів, перепродаж місць, поломки устаткування і т. д. Але якщо управління верхньої ланки не використовує це досить ефективно, то ніяке спонукання, ніяка мотивація не зможуть нічого поліпшити або змінити. На попередньому прикладі видно, що некомпетентне управління компанії "Аерофлот - Російські міжнародні авіалінії" мало у своєму розпорядженні всі ці заходи, але не використала їх, а нове управління використало їх повністю і отримало відповідний результат. Однак туристська практика знає, що лідер може внести спонукання навіть у налагоджене справу. Наприклад, в одній компанії розробили конкурентоспроможну внутрішнє середовище з метою здійснення ряду організаційних переміщень. Спочатку компанія була розділена на чотири відділи. Потім виникла конкуренція між ними в таких областях, як темп зростання, експлуатаційні витрати і витрати розширення. Були встановлені річні цілі для компанії в межах цих чотирьох відділів. Одночасно формувалися методики оцінки виконавської майстерності персоналу. Зрештою ряд працівників отримали просування по службі, в першу чергу ті керівники, які найбільш відзначилися при досягненні цих цілей. Внутрішня конкуренція переважно базувалася на основі змін показника спонукання, що природно вимагає зміни середовища в самій компанії і сприяє конструктивній конкуренції в пошуках нових підходів до організації та мотивації праці. Ефективні можливості росту кар'єри Ефективні можливості росту кар'єри характерні для компаній, що застосовують необхідні критерії спонукання. Така позиція є додатковим засобом мотивації менеджерів та їх просування в майбутньому. Беручи до уваги силу просування як стимул мотивації, компанія, яка найбільшою мірою забезпечує використання даного методу, неминуче стає конкурентоспроможною за інших рівних умовах. Аналіз просувань серед керівників верхньої ланки управління 23 великих туристських компаній (при дослідженні їх діяльності в період навчання в 1995-1997 рр.. На семінарах перепідготовки та сертифікаційного навчання) показав, що протягом даного періоду приблизно одна третина вищих керівників мали неодноразові просування, інша третина мала одне просування, а частина, що залишилася не мала ніяких просувань. Високий рівень просування по службі довго буде виконувати завдання зростання обсягів розвитку компанії, так як, сприяючи службового росту своїх співробітників, компанії вводять стимул для зростання та реалізації своїх корпоративних цілей. Іншим методом є забезпечення рекламної можливості через організаційні зміни. Однак у цьому випадку повинен враховуватися сам характер створення нових робочих місць або нова система управління, хоча такі зміни додають потенціал службового росту в компанії, сприяючи доступності нових місць у її керівництві. Переважно все ж, коли зміна службових обов'язків пов'язане з одним з найбільших мотиваційних принципів - бажанням робити щось нове. Багато що розвиваються туристські компанії не згодні з таким підходом, хоча безперервно реорганізовують свою діяльність, переміщаючи деяких виконавців з одного місця на інше. Нова робота може бути невисокого класу або іншого рівня, але переміщення, як правило, пов'язується із збільшенням заробітної плати. Тому такий характер змін роду занять сприймається як просування по службі, що надає вагу роботі в очах конкретного працівника і перетворює вказаний метод у реальне мотиваційний дію. Незважаючи на значення просування як показника мотивації праці, при аналізі показників просування в декількох туристських компаніях виявилося, що всі вони передбачають для своїх провідних менеджерів добре продумані можливості росту кар'єри. Коли виникають нові мотиваційні можливості для просування, то цьому, безсумнівно, приділяється велика увага. З іншого боку, пониження в посаді або зміна умов контракту також отримують велике поширення в останні роки. Кілька компаній, які мали сміливість навмисно використати фактор зниження по службі, знаходять це практичним засобом "утилізації" виконавців. Компанії, де поширена реорганізація функціональної діяльності як засобу для життєздатності організації, роблять все для того, щоб фактор зниження в посаді не привів би до "розбитим надіям". І перевага даного методу управління в процесі розвитку компанії знаходить все більшого поширення. Більш ефективна оцінка виконання Ефективне використання оцінки старанності стало ще одним ключовим показником в мотивації праці персоналу і менеджерів. Як правило, працівники, які найбільш сильно орієнтовані на досягнення корпоративних цілей, погано використовують зворотний зв'язок при виконанні своїх власних службових обов'язків. Наука поведінки показує, що постійного поліпшення надійності виконання свого службового обов'язку можна очікувати від менеджера тоді, коли: по-перше, він знає сильні і слабкі сторони своєї роботи, по-друге, має можливість будь-що змінити і, по-третє, має стимул, щоб виконати свій службовий обов'язок якісно. Дані моменти є ключовими в оцінці виконання, і якщо хоча б один з них буде пропущено, корисність такої оцінки буде поставлена під питання. Фахівці з поведінкової мотивації довго дотримувалися даної індивідуальної оцінки виконання, яка грунтувалася часто на катастрофічно ослабленою природної тенденції управління і вимагала компенсаційного і об'єднують можливостей заповнення оціночних мотивів праці. Звідси - конструктивна критика, безпосередньо націлена на поліпшення характеру виконання роботи та яка може прийматися і впливати на раціональність, у той час як критика іншого порядку може зустріти сильний емоційний опір. Важливо відзначити три серйозні вимоги. Перше: виконавець кожної ланки управління повинен зрозуміти, що оцінка діяльності кожного працівника повинна збільшити продуктивність його праці. Співбесіда має бути орієнтоване на певну мету. Воно повинно бути засноване на фактах ("ось цілі, про які ми говорили, а от результати") і фокусуватися на поліпшенні ("от спосіб, як можна зробити краще"). Друге: показники, за якими, оцінюється виконання, повинні бути під контролем. Керівник кожної ланки управління повинен прийняти своє власне збалансоване рішення щодо успіху підлеглих при загальному погодження з керівництвом компанії, з огляду на об'єктивні і суб'єктивні причини, а також рішення за результатами незадовільних показників виконання. Третє: ключовим показником індивідуального виконання є обережне планування і проведення співбесіди-інтерв'ю. Середній співробітник відчуває себе некомфортно на такому інтерв'ю, так як з-за великої кількості загальної інформації суть мети може бути і не досягнуто. Значно частіше більшість менеджерів вважають, що підлеглий може з'ясувати і зрозуміти все з дискусії, не використовуючи при цьому співбесіди-інтерв'ю. Багато обставини тепер, ймовірно, змусять поліпшити техніку оцінки старанності. Одним з цих обставин є зростаюча брак виконавців-управлінців. У міру того, як нових здатних керівників стає все менше, потреба в правильній оцінці якості, очевидно, призведе до збільшення здібної молоді для просування. Другою обставиною оцінки є так званий метод "маршруту кар'єри" з управління зайнятим персоналом, який був розроблений в останні роки. Цей метод, що має на меті побудувати "банк таланту" для майбутнього, стане марним без надійного виконання рішень, які гарантують здатність керівника до дійсно необхідним у найближчі п'ять або десять років продуктивним діям. Для поліпшення старанності оцінка є надзвичайним фактором при компенсації, пропонованої рік за роком молодим людям, що з'являється після закінчення вищої школи. Найголовніше, що це дає компаніям можливість зрозуміти, що нормальний спосіб просування та оціночний зростання більше не будуть достатніми для виконавців з високим потенціалом зростання. Для цих людей необхідна потужна компенсаційна структура. Часткове підтвердження цьому вже є. І воно, у свою чергу, наводить на роздуми. Наприклад, середня кількість випускників, зайнятих в туризмі та успішно освоїли програми довгострокового навчання та дисципліни менеджменту, піднялося з 6 до 19 відсотків. Стрибок цей почав проявлятися, наприклад, в туристських організаціях московського регіону в останні кілька років. Крім того, в перші три роки або близько того їх ділова кар'єра, що компенсує запити цих добре навчених молодих людей, зросла з 10 до 15 відсотків. Їх заробітна плата подвоюється кожні два роки. Таким чином, випускник, наприклад, Російської міжнародної академії туризму, яка відзначить свій 30-річний ювілей у 1999 р., працюючи менеджером в процвітаючих туристських агентствах, по можливостях заробітку перевершує маститих організаторів туризму минулого у багато разів. І цю обставину слід враховувати багатьом традиційно працюють туристським операторам і агентствам. Порівняймо це з переміщеннями в сформованих виконавських структурах. У середній нормально розвивається туристської компанії зміни в структурі ведуть, як правило, не тільки до збільшення індивідуальної заробітної плати, подолання коефіцієнта інфляційних показників, але і до створення нових можливостей самої компанії за рахунок розширення її діяльності, виникнення нових місць для менеджерів і персоналу. Багато туристські компанії подвоїлися, а також потроїлися за величиною і, природно, за кількістю пропозицій для нового набору як випускників Російської міжнародної академії туризму, так і її дочірніх структур, філій, інститутів, розташованих в багатьох містах Росії та країнах - учасницях СНД. Якщо прийнятні умови для здібних людей знаходяться на вершині звичайної компенсаційної структури і запитів менеджерів, то ефективні засоби оцінки старанності стають нагальною необхідністю. Оскільки потенційна потреба у здібностях і знаннях повинна збільшуватися, то управління одночасно повинно мати засоби для позбавлення від працівника, в якому відпала необхідність у силу обмежених його здібностей. І лише надійна програма оцінки старанності може передбачити фактор раціонального розподілу управлінського персоналу фірми. Фактом є також і те, що багато компаній витрачають до 40 відсотків з кожного отриманого долара на компенсацію своїх зусиль по мотивації праці, вважаючи за краще терміновість необхідності отримання великого ефекту від цих витрат, що, у свою чергу, не гарантує доброго ефекту в майбутньому у сфері управління персоналом і при визначенні індивідуальних цілей. Для розробки надійних стандартів виконання роботи, як основи в оцінці ефективності працівника слід шукати інші способи досягнення цілей праці, в тому числі розширюючи можливості нагородження найбільш здібних виконавців. Система оплати Компенсаційний показник, безсумнівно, грає важливу роль в майбутніх методах мотивації менеджерів. Практично вже визначені нові адміністративні методи, на які покладаються надії в майбутньому. Одним з таких методів логічно було б вважати класифікацію співробітників за рівнем компенсацій. Цей метод буде, ймовірно, змінюватися в різних сферах туристської діяльності. Швидко розвивається туристична компанія, якій потрібно талановита особистість в управлінні, повинна вміти відрізнити більш здатний талант від звичайного ординарного працівника. Очевидно, що через труднощі точного визначення потенційно здатних співробітників на початку їхньої кар'єри кількість молодших менеджерів має бути більшою за кількість тих же самих менеджерів старшої ланки. Деякі компанії вже мають на увазі використання методу "потрійний" оплати для демонстрації можливостей кар'єрного зростання, які можуть статися на будь-якому рівні виконання роботи. Грунтуючись на цьому методі, можливість щорічного росту кар'єри повинна збільшитися на 12 відсотків на відміну від звичайних методів мотивації (від 4 до 6 відсотків відповідно). Наприклад, у закордонній практиці, якщо коледж закінчує людина з потужним потенціалом зростання, він може заробити 8,1 млн дол за 42 роки своєї роботи, в порівнянні з людиною, що працює в компанії і використовують звичайні методи мотивації (1,4 млн дол відповідно за той же період часу). Коли після закінчення коледжу молода людина починає обдумувати можливості своєї майбутньої кар'єри, то в умовах туристського бізнесу сьогоднішньої Росії перевага цього методу стає найбільш очевидним: тобто він отримує в цьому випадку не просто кілька тисяч доларів на рік, а й шестиразове збільшення можливості зростання кар'єри. Насправді випускник через два роки після закінчення коледжу міг би заробити на 1,8 млн дол більше при 40 роках стажу протягом цих двох років, коли він займається плануванням своєї майбутньої кар'єри. І його шанси для справи були б набагато вище, якби він закінчив аспірантуру. У дійсності компенсаційні перспективи людини будуть зменшуватися при підйомі на більш високооплачувані робочі місця - біля вершини корпоративної піраміди. Буває також, що відбувається природний процес, коли різним виконавцям не вистачає "підйомної сили" при русі по корпоративній драбині. Тим не менш, вплив цього чинника на зростання кар'єри набагато більше, ніж реалізований потенціал мотиваційного принципу. На ранніх стадіях росту кар'єри - аж до 40 років - індивідуальна компенсація може складати до 12 відсотків на рік, але не піднімаючись при цьому вище багатьох бар'єрів, спричинених економічними показниками компанії або практичною діяльністю в туристській сфері. За цей період, крім того, людина може змінювати роботу з невеликим для себе ризиком. Після 40 років вік починає впливати на компенсаційний прогрес виконавців. Якщо людина працює в невеликій компанії або в певній галузі туристської діяльності з низькою оплатою, він може натиснути на "штучний стелю". Потрібно мати на увазі очевидний ризик, що виникає при методі "простежування компенсацій". Проте все більше і більше компаній змагаються у потребі зниження рівня і ступеня керівництва. І в міру того, як "смітник" доходу буде збільшуватися, стане надзвичайно необхідним провести які-небудь енергійні дії з виправлення допущених помилок вибору. Метод простежування компенсацій - м'який і не усуває необхідності послідовної внутрішньої структури або класифікації індивідуальних позицій з перевіркою ринку в секторі праці. Крім того, це викликає необхідність тримати кадровий резерв і індивідуальний потенціал управління постійно "в умі". Менеджер повинен оцінити індивідуальні особливості зазначеного кандидата на рік або два вперед, враховуючи, що представлена кандидатура повинна бути, природно, "чистою". Перевірка "прогресу" службовця в умовах роботи потрібна в системі управління персоналом. Наприклад, кілька занять показали, що перевірка є кращим способом для визначення індивідуального потенціалу кожного кандидата, у тому числі з молоді. Настрій адміністративної-системи, яка починає порівнювати поточну якість роботи молодшого персоналу за критерієм віку, припускає можливість динамічного управління роботою. Метод простежування компенсацій може ускладнити і без того вже складну систему компенсацій, яка включає внутрішню систему, а також широку область додаткових переваг. Але це управління надає більше можливостей найбільш здатним співробітникам у кар'єрі, яку вони заслуговують. І це має забезпечити більше способів для перевірки індивідуального прогресу кожного співробітника і кандидата на просування по службі. Потреба в дисципліні праці Ймовірний також кінцевий ключовий показник для формування майбутніх мотиваційних методів і досягнення задоволеності процесом роботи. Роботу, яка ви ступає не тільки як професія співробітника, але і як його улюблене заняття, він любить і виконує добре. Проте вчені приділяють занадто мало уваги іншому надзвичайно важливого фактору в робочій ситуації - дисципліні. Насправді деякі "духівники" людських відносин, здається, зважилися на дослідження тих моментів, коли береться за об'єкт вивчення людина, яка вільна від будь-яких обмежень, встановлених керівництвом. При цьому його задоволення від роботи підвищується, і він негайно починає діяти набагато ефективніше працює в рамках корпоративних цілей компанії. Це може здатися нісенітницею. По-перше, навряд чи можливо те, що корпоративні цілі є кришталевої заходом для всіх зацікавлених осіб. По-друге, немає причини думати, що все зроблять все можливе для досягнення цих цілей, якщо тільки вони є вільними, щоб зробити це для своєї власної кар'єри. Можливо забезпечення високих мотиваційних принципів задоволення роботою, не допускаючи при цьому для кожного повної індивідуальної свободи. Більшість, врешті-решт, відчуває себе більш комфортно, якщо є узгоджений план гри. Насправді це підтверджується ще і тим, що деякі з нас хотіли б працювати на більш суворого керівника. Аналіз ефективності діяльності керівництва тільки в ряді туристських компаній показує, що службовці справді вважали за краще б працювати з керівництвом, строгим у своїх методичних установках і діях. Таким чином, будь-яка уважна оцінка нового підходу зазвичай відхиляється, а зміни відбуваються швидше, ніж ми здатні засвоїти їх нове значення. Однак у феноменальному розширення числа туристських компаній Росії очевидно високе прагнення до роботи в сфері туризму і поліпшення виконавської духу. У компаніях, де основна мета - зростання прибутку, виникає потреба в більш ефективної мотивації в міру того, як професійне управління зростає і збільшуються його рівні. Зараз основна трудність компаній полягає лише в залученні і збереженні гарних керівників, оскільки все вказує на те, що стимули управління в майбутньому будуть набагато відрізнятися від сьогоднішніх. Ключ до виконавської мотивації майбутнього може виявитися в тому, що будь-який здатний гравець вносить в гру бажання виграти. Але це також включає в себе середовище, в якій група докладає зусилля по відношенню до корпоративної мети. Це, у свою чергу, вимагає надійної оцінки як індивідуального вкладу, так і групи. Рішення про величину індивідуального вкладу може виявитися найбільш важливим і єдиним мотиваційним авансом, який управління конкретної ланки може дати в найближчі роки. У всякому разі, молоді компанії з точки зору виконавської віку будуть в авангарді змін, що відбуваються сьогодні в мотиваційних принципах. І це логічно. Молоді люди не тільки більш відкриті у своєму прагненні щось змінити на відміну від їхніх старших за посадою колег. Вони також більш впевнені в своїй здатності пройти всі випробування, які відчули на собі їх колеги. Зміст
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
Copyright //vechervkarpatah.at.ua © 2024 |  |