4.4. Перспективи вдосконалення управлінських навичок

4.4. Перспективи вдосконалення управлінських навичок

Серед всіх хибних думок з приводу концепцій розвитку навичок роботи менеджера найстійкішим є переконання, що цієї проблеми більше не існує.

Вище керівництво (топ-менеджмент) багатьох компаній стверджує, що програми з розвитку менеджерів у них давно закриті. Не підозрюючи, що цим вони вганяють цвяхи в домовину своїх компаній. Часто в поняття концепції розвитку управління навичок вкладають різний зміст. Цьому питанню фірми приділяють багато уваги, зусиль і часу. Дійсно, їх методи фундаментально відрізняються від тих, які використовувалися десятиліттям раніше. Але тим не менше, ці зусилля все одно можна вважати прагненнями до розвитку управління талантів, що дають результат і вносять свій внесок у збільшення доходів. У наші дні конкуренція розвитку управлінських навичок існує не за рахунок фахівців, а за рахунок іншої когорти керуючих - лінійних менеджерів та вищих виконавчих менеджерів. Компанії відмовилися від негнучкою і надмірно систематизованої політики в питанні підвищення кваліфікації персоналу, яка була фірмовим знаком у 50-80-і рр.. Тепер виконавчі менеджери роблять все що завгодно, лише б це допомогло підлеглим підвищити свою професійну придатність.

Помилка № 1. Багато процвітаючі компанії відмовилися від програм розвитку персоналу. Тільки малі компанії другого ешелону все ще докладають які-небудь зусилля в даній області.

Це оману з'явилося досить-таки природно. З початку 90-х рр.. лідируючі компанії перестали розділяти різні програми з підвищення кваліфікації персоналу. Тим не менш, вони чітко поділяються:
1. на формальні;
2. організовані, добре продумані підходи, створені для стимулювання зростання компетентності своїх менеджерів.

Приклад. Фірма "Роза вітрів" (Росія) зацікавлена в хороших кадрах. Тому вона підвищує кваліфікацію свого персоналу. З цього можна зробити простий, але важливий висновок: компанія, яка приділяє велику увагу вдосконаленню навичок управлінських кадрів, може стійко розвиватися, що в принципі і доводить фірма своєю діяльністю.

Тим не менш, розміри компаній істотно розрізняються. У малих фірмах проблеми підвищення компетентності кадрів добре проглядаються, вони навіть болісно очевидні. З малою кількістю управлінських посад можливість просування може бути сильно обмежена.

Приклад. У фірмі "РВБ-тур" (Росія) невелике число працівників, і якщо два працівники претендують на одне і те ж місце, то перед керівництвом встає задача вибору.

У більшості корпорацій проблеми часто протилежні. Запропоновано багато рішень, на яких можна зупинити свій вибір. Але сама проблема часом виявляється настільки заплутаною, розосередженої по різних відділеннях, що її визначення є неймовірно складним завданням.

Помилка № 2. У компаніях, які все ще зайняті в програмах щодо вдосконалення управлінських навичок персоналу, зусилля є розрізненими і неорганізованими.

Це переконання також зрозуміло. Заходи щодо розвитку управлінських талантів настільки різноманітні, що здаються неорганізованими, особливо для стороннього спостерігача. Тим не менше, всі ці дії є частиною добре продуманих планів, прив'язаних до конкретних потреб середньої ланки керівництва.

Приклад. Переміщення менеджера, в чиї обов'язки не входить стежити за коливанням собівартості туристського продукту, на посаду начальника відділу. Це може стати гарним кроком у прогнозуванні проблеми вдосконалення управлінських навичок.

Використання індивідуальних планів для підвищення кваліфікації певних фахівців є основною рисою концепції управлінського розвитку. В основному процес йде за усталеною схемою:

1. Продуктивність праці кожного керуючого оцінюється його керівництвом. Піднімаються питання типу: "Його віддача буде більше як менеджера або фахівця з підбору кадрів?"; "Які його слабкі і сильні сторони?"; "У якій області він зробить найбільший внесок у розвиток компанії?".
2. Іноді в розмові із самим людиною визначаються заходи, які можуть підвищити його компетентність. В окремих випадках ці заходи переглядаються вищим керівництвом, де вони можуть бути оскаржені, змінені або доповнені. Але з дискусії народжується індивідуальний план дій, орієнтований на конкретну людину.

Існують деякі характерні риси в підходах провідних компаній, які часто не помічаються сторонніми спостерігачами. Зупинимося на трьох з них:

1. Програми з удосконалення управлінських навичок (за винятком курсів підвищення кваліфікації) майже завжди передбачають зміну обов'язків. Іноді цілі розвитку можуть бути досягнуті шляхом доповнення обов'язків до поточних посадам. Але найбільш ефективним є повна зміна посади - просування на більш відповідальне місце або переведення в інший функціональний відділ для перевірки універсальності людини як керівника на різних місцях.
2. У провідних компаніях давно не вживаються формалізовані підходи і різні величезні анкети. Робиться акцент на більш прості методи, які спираються на судження вищестоящого керівництва. У той же час компанії усвідомили небезпеку суб'єктивних оцінок, тому всі рішення обговорюються керівництвом. Рішення, засновані на фактах, повинні домінувати над тими, які зроблені на основі виключно особистих симпатій і антипатій.
3. У провідних компаніях вищі виконавчі менеджери, особливо головний виконавчий керуючий, активно беруть участь у програмах, націлених на розвиток керівних навичок. Їх приклад використання особистого часу і уваги до таких зусиллям краще за всяку пропаганди дає імпульс нижчестоящому ланці управління. Очевидно, що головний виконавчий керуючий чисто фізично не може вирішувати долю кожного молодшого менеджера. Тим не менш, глибина залучення вищого керівництва в такі програми часто вражає.

Помилка № 3. Селективний підхід до концепції розвитку управлінських навичок більше не використовується. Багато хто упевнений, що тільки демократичний підхід до програм підвищення компетентності персоналу, націлений на те, щоб кожному допомогти розвиватися нарівні з іншими, буде ефективніше.

Це питання дуже перевантажений емоційно, але, хоча про це і не говориться, вище керівництво багатьох компаній має списки співробітників, на розвиток яких можна витратити більше зусиль і коштів. Імена вписуються і викреслюються. Список може бути навіть у голові. Але керівництво наполягає на його збереженні, незважаючи на численні прохання і протести фахівців з підвищення кваліфікації менеджерів компанії.

Приклад. У фірмі "Роза вітрів" не існує подібного списку співробітників. У цій фірмі співробітника направляють на навчання за його здатності і бажанню.

У багатьох компаніях даний факт - просто приклад елементарної економії. Чим більше людина може дати компанії з точки зору керівництва, тим більше зусиль буде витрачається для його вдосконалення. Згідно з таким підходом процес планованого розвитку управлінських навичок є неминуче вибірковим, селективним.

Будь-яке - від спостерігача до віце-президента - буває щороку оцінений. Але зусилля з підвищення кваліфікації концентруються на найбільш багатообіцяючих особистостях, чиї вік і віддача наближаються до піку можливостей, а також на тих, чий прогрес незадовільний і заважає просуванню інших. Процес, звичайно, виборочен. Але, якщо подаючий надії працівник не був помічений, на наступний рік його кандидатура все одно буде в полі управлінського уваги.

Помилка № 4. Концепція розвитку управлінських навичок - негайне вкладення грошей у розрахунку на невизначену віддачу в далекому майбутньому.

Насправді вірно практично протилежне. Багато компаній, які колись вклали творчі зусилля, націлені на віддачу, саме тепер отримують більший прибуток, тому що використовують свої кращі управлінські таланти.

Ці компанії не робили нічого кардинально нового в управлінні, а тільки підвищили увагу до трьох питань:

1. Ми отримуємо більше інформації про кращих працівників, думаємо, як їх краще використовувати, і ми готові прибрати посереднього працівника, щоб він не заважав і звільнив місце для більш перспективних менеджерів.
2. Досвід провідних компаній показує, що ключ до швидшого повернення коштів, вкладених у вдосконалення управлінських навичок, - сумісність бізнес-планування та планів щодо використання персоналу.
3. Багато лідируючих компанії здійснюють прив'язку обговорень і рішень по кожній людині до підготовки бізнес-планування.

Компанії вважають проведення рішень з важливих кадрових перестановок невіддільною частиною процесу бізнес-планування. Хто-небудь з вищих виконавчих керуючих може чинити опір перестановці своїх підлеглих лише через підвищення управлінських навичок, зазвичай пояснюючи це тим, що дана людина приносить користь і на своєму місці. Там він потрібніше. Але управляючі будуть самі робити перестановки, якщо це частина плану розв'язання будь-якої проблеми, що стосується всієї компанії. Навіть ризикуючи знизити загальну продуктивність, компанія повинна забезпечувати можливість розвитку перспективних менеджерів. Деякі програми підвищення кваліфікації персоналу збільшать загальні витрати в даному році, так само як це роблять програми по збільшенню реклами, просування продукту або нових вихідних матеріалів. Провідні туристські фірми не будуть переслідувати цілі розвитку управлінських навиків тільки через їх швидких вигод. Але вони розуміють, що розподіл їх самих перспективних керуючих на ключові посади приносить великий прибуток компанії. Правильно організований менеджмент розвитку управлінських навичок та підвищення кваліфікації персоналу "просуває" і удосконалює самого себе. Незважаючи на те, що багато кроків орієнтовані на тривалий термін, поточні витрати можуть бути зведені до нуля негайними прибутками.

Помилка № 5. Першочергове завдання програм розвитку управлінських навичок - вдосконалення менеджера, розширення його знань і досвіду.

Першочерговим завданням цих програм є перевірка людини "у справі". Решта мети вторинні.

Приклад. Фірма "Роза вітрів" широко використовує метод перевірки молодих менеджерів. Але, на жаль, перевірці піддаються тільки менеджери з продажу. Перед ними поставлено завдання переконати клієнта в тому, що йому пропонується краща послуга на ринку.

Звідси можна зробити висновок, що вище керівництво будь-якої компанії прагне знайти тих, кіт може приймати рішення, а не розвивати здатність приймати їх. Це вірно частково. Мало хто з керівництва може бути впевнений у своїй здатності навчити приймати рішення, але більшість упевнені, що вони знають, як вибрати тих, хто може приймати рішення, за умови, що вони можуть спостерігати їх в дії.

Звичайно, перевірка фахівця розвиває його. Людина, який очолював прибутковий відділ, будучи переведений в один з найбільш відстаючих, не тільки перевіряється. Він також вчиться мати справу з жорсткими економічними реаліями. Цінність перевірки "справою" і розвиток досвіду не вважаються приналежністю програмами розвитку. Але за багатьма спостереженнями керуючі вищої ланки, які розглядають підвищення кваліфікації персоналу як засіб довести правильність своїх суджень по відношенню до людей, глибше втягують себе в ці програми, ніж ті, хто вважає їх просто способом забезпечення додаткового досвіду.

Помилка № 6. Курс виконавчого менеджменту вже в минулому. Менеджери високого рівня зрозуміли, що управлінським навичкам людину не можна навчити в класі.

Дійсно, менеджмент сьогодні став значно більш реалістичним в тому, що може і що не може людина вивчити за партою в класі. Але важливість фундаментального управлінської освіти ні в якій мірі не зменшилася в порівнянні з початком 90-х рр.: Не дивлячись на віру в досвід роботи як універсальний визначник і стимулятор розвитку управлінського таланту, керуючі вищої ланки зараз більш освічені і більш орієнтовані на підвищення рівня освіти, ніж коли-небудь. Більш того, технологічний прогрес в комп'ютерних системах та інших областях разом зі змінами в діловому середовищі можуть викликати збільшення кількості курсів з менеджменту, покликаних перепрофілювати керуючих відповідно до нових вимог часу. Серед освітніх програм в області менеджменту наступні напрямки можна вважати найбільш важливими:

1) 4 - і 13-тижневі програми з менеджменту, які пропонують університети та академії. Компанії зараз стали більш виборчі у рішенні, хто буде їх відвідувати і яка програма більш підходить для певної людини. Програми розрізняються за кількома критеріями: середнього віку учасників, рівнем наповнюваності; змістом і методами викладання і навіть умовами розміщення. Кожен з цих факторів впливає на прийняття рішення. Часто сама людина бере участь в цьому рішенні.

Така підвищена вибірковість, також як і очевидне якість курсів навчання, дозволяють провідним компаніям отримувати великий ефект від цих програм. Курси пропонують не тільки освіту за напрямом менеджменту, але і можливість спілкування з менеджерами з інших галузей, а також надають час відпочити від стресів, зосередившись на власних управлінських ідеях.

2) 1 - та 2-тижневі спеціалізовані програми з поглибленого менеджменту. Вони швидко набули популярності. Деякі з цих курсів, які викладаються професіоналами зі сторони для подання всередині компанії, пропонують освітній матеріал, перевірений на практиці. Компанія може організувати такі курси для відібраних управлінців, скажімо, 2 рази на рік. Сильна сторона спеціалізованих програм - в їх адаптаційних здібностях до індивідуальних планів розвитку. Програма з аналізу проблем і прийнятих рішень може бути необхідна керуючому, що має тенденцію не брати до уваги деякі факти і сподіватися на "авось". Курс по динаміці колективних відносин може допомогти тому, хто не ладнає з колегами по роботі. Вивчення основ фінансування допоможе тому, хто не може проявити себе через відсутність спеціальної освіти.

Очевидно, що не всі спеціалізовані курси є рівноцінними. Деякі лідируючі компанії вважають, що тільки обмежена кількість курсів відповідає рівню досвідчених менеджерів. Як і з університетськими програмами, тут потрібні уважні дослідження і вибірковість.

Більшість освітніх програм, особливо спеціалізованих, проходять в атмосфері напруги, тиску та змагання. Це помітно відрізняється від того, що було 10 років тому.

Декілька факторів вносять свій внесок у цю нову атмосферу. Перше - це те, що завжди буде очевидним тиском на успіх у навчанні. Від учасника очікується, що він вивчить предмет в цілому. Йому потрібно робити домашні роботи і складати тести. Він повинен заглиблюватися в це і показувати результати. Змагальність також розвивається серед учасників. Це посилюється тим, що у кожного учасника мало часу, щоб проявити себе.

Інший важливий фактор - це можливість перевірки компанією результатів навчання з певним впливом на майбутню кар'єру. Цього можна не робити відкрито, хоча немає ніякого секрету в тому, що результати оцінюються і доповідаються вищому керівництву, коли працівника хочуть підвищити. Багато професійні викладачі проти такої практики, вважаючи, що небезпечно надавати занадто велике значення поведінки людини в штучній ситуації. Погано це чи добре, але це є і це збільшує загальний тиск.

Помилка № 7. Розвиток управлінських навичок абстрактно і актуально тільки для спеціального набору дій.

Це ще одне спадок старих часів, коли в брошурах з менеджменту управлінських навичок та підвищення кваліфікації говорилося про те, що це нове мистецтво, що включає комплекс нових дій. Насправді, навіть тоді більшість з цих нових процесів було загальною практикою серед прогресивних компаній. Це і визначення індивідуальних виконавських обов'язків, і побудова графіків для демонстрації роботи колективу і окремих менеджерів.

У наші дні вдосконалення управлінських навичок стало точною наукою. Вона складається з тих же дій, які практично кожна компанія проводить для набору нових і просування вже зарекомендували себе працівників. Формальне розвиток просто ранжує ці дії на фактичній основі і забезпечує їх програмами, затверджуваними вищим керівництвом.

Незважаючи на те, що більшість процедур минулого не використовується, необхідність в мережевих планах залишається. Зокрема, керівництво повинне оцінити ситуацію з людськими ресурсами в кожному відділі, задовольнити майбутні потреби і ініціювати дії. Коли компанія спирається тільки на неформальний підхід, без графіків і розкладів, робота часто відсувається на завтра.

Освіта у позаробочий час продовжує грати важливу роль. Але компанії зараз більш реалістичні в тому, що вони очікують конкретно від курсів з загального менеджменту. Керівництво також став більш досвідченим у відборі осіб, враховуючи чия віддача після проходження курсів буде найбільшою. У сфері освіти з менеджменту з'явилася атмосфера тиску, змагання, конкуренції.

Незважаючи на збільшується залучення лінійних керівників у цю сферу, багато компаній все ще потребують в раді та підтримці фахівців з розвитку управлінських навичок. Але їх роль сильно змінилася. Відбувся не тільки зміна обов'язків, але й виникли нові перспективи. Керівництво та менеджери вже не намагаються зробити всю роботу самі або обмежити зусилля з підвищення кваліфікації жорсткими, раз і назавжди визначеними рамками. Штат таких співробітників тепер менше, але більш високого рівня. Серед їхніх ключових обов'язків з'явилися наступні:

- Використання фактичного матеріалу в оцінці біографії людини, інформації про нього для визначення його слабких і сильних сторін;
- Спостереження за тим, щоб лінійні керуючі розуміли суть проблем, які потрібно вирішувати, постійно змушуючи менеджерів і фахівців вживати необхідних дій;
- Консультування керуючих з питань компетенції персоналу та його подальшого використання. При цьому бажано, щоб види компанії на спеціаліста збігалися із запитами конкретних працівників;
- Поінформованість про нових освітніх програмах. Велике значення консультування з проблеми організації системи підвищення управлінських навичок;
- Забезпечення можливості пошуку кращих працівників для призначення на вивільняються вакансії.

Це досить важка робота, що вимагає від фахівця сильних аналітичних можливостей, впевненості в собі і вміння переконати керівництво у своїй правоті.

Вище керівництво провідних компаній нелегко розлучається зі старими планами. Незважаючи на це, воно ніколи не сумнівається, що зростання компетентності менеджменту життєво пов'язаний із зростанням прибутку. Воно бачить пастку в старому способі "збивати вершки": нічого не робити, а вершки виявляться зверху. Воно розуміє, що складності бізнесу часто заважають вершкам швидко підніматися нагору. Розвиток управлінських талантів - складна робота, що вимагає грамотного управління.

Отже, найбільш важливі проблеми менеджменту з розвитку управлінських навичок та підвищення компетенції кадрів досить ускладнені самим різноманітністю використовуваних методів, різними цілями і філософією. Але уважне їх вивчення виділяє загальні тенденції.

У компаніях, де зусилля з підвищення кваліфікації найбільш успішні, лінійні керівники взяли на себе обов'язок розвивати управлінські навички підлеглих, щоб ті, у свою чергу, удосконалювали знання, кваліфікацію і вміння підзвітних їм осіб.

Широке поширення отримав індивідуальний підхід до кожного фахівця на основі врахування його особливостей і перспектив.

Суть справи - у оцінці людини. Сама оцінка виступає як тривалий, збірний процес. Чим більше перспективних фахівців тестується у зв'язку з майбутніми призначеннями, тим більше менеджмент сприяє збору даних про індивідуальні можливості фахівців і людських ресурсів самої компанії.

Менеджмент розвитку управлінських навичок як засіб прийняття правильних кадрових рішень часто нагадує практику планування на тривалий період. Зазвичай під стратегічним плануванням розуміється більш організований і продуманий підхід до прийняття рішень, що визначають майбутній розвиток бізнесу компанії. Так само і менеджмент, розвиваючи управлінські навички, може бути визначений як засіб, що надає компанії кращу інформацію і більш зважений підхід до організації управління і просування виконавського персоналу і фахівців туристської компанії.

Зміст

[Різне]

[Валовець]

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[10-03-04]	[Все для туристов]
Рыбалка (2)

[09-09-01]	[Відпочинок і поради]
Гудлайн: роумінг в 10 разів дешевше (0)

[09-07-29]	[Яремче, туризм, наш регіон.]
Значення туристичної галузі (0)

[09-07-30]	[Відпочинок за кордоном.]
Білорусь: резиденція Діда Морозу (0)

[Різне]

[Озеро Синевір]

[Панорами Карпат]

[Ворохта]