6.5. Проблеми і перспективи управління проектами

6.5. Проблеми і перспективи управління проектами

Кілька років тому з великою помпезністю провідні виробники туристських продуктів відкрили нові ринки виїзного туризму з країн СНД (колишні республіки СРСР). Для великого туристичного бізнесу це було справжнє свято. Для внутрішнього туризму цих країн святкування було затьмарене тим фактом, що вітчизняний турист зник з маршрутів вітчизняного туризму. Доходи від внутрішнього туризму різко впали, залишивши за бортом туристської зайнятості мільйони кваліфікованих фахівців туризму.

Останні успіхи "American Express" - створення в Росії мережі представництв та власної системи з навчання персоналу - викликали негайний ринковий результат. Але витрати на зазначені заходи у сумі 1,6 млн дол в порівнянні із запланованими 1,2 млн дол зменшили у 1997 р. прибуток компанії від туризму з Росії на цілих 10%.

Друкарський верстат, активно запущений у Фінляндії, дав можливість серії туристських газет і журналів збільшити кількість кольорових сторінок і надати рекламодавцям безпрецедентні зручності в розміщенні оголошень. Але впровадження на ринку попиту самих друкованих видань позичила вдвічі більше часу і зажадало приблизно втричі більше витрат, ніж очікували видавці. Пройдуть роки, перш ніж витрати, спрямовані на журнально-газетну мережа туризму, виправдаються і будуть приносити прибуток.

Невдачі такого типу є такими ж традиційними, як і сам туристський бізнес, такими ж звичайними, як і використання людських ресурсів туризму. Невдаха-єгипетський наглядач, який повинен був повідомити Хеопсу, що будівництво Великої піраміди в Гізі буде завершено на рік пізніше, ніж очікувалося, має багато спільного з віце-президентом туристського підприємства, який здригається разом з виконавчим директором при думці, що їх новий ринок туризму зможе поставити продукцію, обіцяну напередодні сезону, не раніше, ніж до вересня. У наявності загальна зв'язок: погане управління великим комплексним завданням.

На відміну від єгипетського наглядача, сьогоднішній бізнесмен туризму має інші інструменти управління, які допомагають скоротити час і уникнути зайвих витрат щодо великих туристських ринків. Ці інструменти, що з'явилися зовсім недавно, поки, в основному, використовувалися в 1960-1990 рр.. в соціальний туризм, тобто в колишньому СРСР, де такі проекти були життєвим стилем країни. Але вже очевидно, що вони можуть бути застосовані до сучасної комерційної діяльності на підприємствах туризму для представлення на ринку нового туристичного продукту по каналах національної рекламної кампанії до установки системи електронної обробки даних або злиття великих корпорацій.

Організація управління проектом

Комерційне управління проектом - це зазвичай компроміс між двома базисними формами організації - чистим управлінням проектом і більш стандартним функціональним вирівнюванням. Більшість туристських компаній за кордоном (оскільки російський ринок поки ще дає мало прикладів), так само як і їхні відділення в Росії, надає одному єдиному менеджеру повну відповідальність за проект і повний контроль над ресурсами, необхідними для його реалізації. Під час виконання своїх обов'язків він може очолити організацію, порівнянну по масштабах і структурі з регулярним представництвом і відділенням і відносно не залежить від будь-яких інших відділень або персоналу.

Навпаки, у великому готельному бізнесі керуючий проектом не несе повної відповідальності за ресурси. Замість цього він повинен розділити відповідальність за них з іншими керівниками організації. У нього може бути проектна організація, що складається з невеликої кількості людей, які тимчасово залучені з постійної функціональної організації. Але функціональні менеджери зберігають свої прямі лінійні повноваження, здійснюючи моніторинг за тим, який внесок вносять в проект працівники, і продовжують приймати всі рішення, пов'язані з персоналом.

Нові інструменти і технології рідко завойовують визнання напередодні ввечері, а ті, що відносяться до управління проектом, не є винятком.

Справді, небагато таких підприємств туризму, які ще визнають свою цінність. Ще менше фірм можуть усвідомити необхідність управління проектами в певних ситуаціях або в туристському зверненні до потужних засобів контролю, які він має намір. Тим часом, далеко не всі компанії, які навчилися звертатися до нових концепцій управління, зараз насолоджуються незвичайним, нехай навіть тимчасовим, успіхом.

Вони постачають нові туристські пропозиції на ринок швидше, ніж їх конкуренти, скорочуючи терміни і виконуючи найважливіші зобов'язання більш надійно, ніж коли-небудь.

Коли проект стає проектом? Де саме має бути проведена межа між дрібними, незначними змінами образу дій і найважливішими організаційними зрушеннями? На якій точці безліч дрібних доглядів від рутини доводить до "критичної маси", яка робить управління проектом економічно ефективним?

Зазвичай менеджмент може визначити, чи володіє дане підприємство цієї "критичною масою", шляхом звернення до чотирма показниками:

- Масштаб та сфера діяльності,
- Масштаб невідомості,
- Комплексність,
- Частка капіталу.

Масштаб і сфера діяльності. Управління проектом може бути успішно застосовано, як правило, для виконання одноразового завдання, що визначається умовами єдиного, визначеного кінцевого результату і великим розміром і комплексністю в порівнянні з тими завданнями і діями, які організація раніше досить успішно виконувала.

Проект, за визначенням, повинен містити наступні дані: дату, час, коли зріла стадія життєвого циклу турпродукту буде працювати на повну потужність; дату, коли головна компанія візьме на себе оперативне управління пріоритетним підприємством, або дату, коли новий турпродукт надійде в мережу продажів по всій країні або окремому регіону.

Що стосується розміру, то тут питання спірне. Але там, де значно більше людей, грошових коштів, організаційних одиниць і часу на виконання робіт, ніж у будь-який інший діяльності, який організація коли-небудь займалася, то результат, звичайно, буде позитивним. Така діяльність, навіть якщо її складові частини відомі, може легко загнати в глухий кут або в корпоративне управління. Проектний менеджмент, або управління проектами, посилює логічне наближення до нових змін рішень і скорочує управлінську роботу до розумної межі. Наприклад, велика транснаціональна туристська сервісна компанія з багаторічним досвідом у реконструкції туристських офісів створила проектну організацію з реконструкції великого числа її туристських представництв і офісів протягом двох років. І хоча кожна окремо завдання було досить легкою, виконання цілого завдання завалило б роботою адміністративну організацію, якби застосовувався рутинний менеджмент.

З точки зору залучених до нього людей і організаційних зусиль, проект може бути зображений на тимчасовому графіку у вигляді хвилеподібної кривої, поступово зростаючої до вищої точки і різко падати в кінцевому результаті. Поміркуємо, наприклад, над введенням нового туристського продукту.

Проект розпочинається з того, що кілька людей займаються вивченням бажаності виведення продукту на ринок попиту. Після прийняття деяких ранніх рішень щодо продовження діяльності пара десятків маркетологів, можливо, будуть займатися дизайном продукту. Далі робота переходить до туроператора і турагентствам, а також до індивідуальних агентам з продажу та, нарешті, захоплює цілі структури або мережу реалізації, як тільки продаж отримала імпульс. Цей імпульс виводить туристський продукт "у світ", так як агенти посилюють спробу вдало представити запропонований тур. Нарешті, ця спроба або зусилля слабшає, як тільки новий продукт втягується в рутинні маркетингові операції.

Процес злиття підприємств також демонструє зразок проекту "підйому і занепаду". Спочатку кілька вищих виконавців з кожної компанії можуть бути задіяні в обговоренні можливості злиття компаній. У міру того, як зростає інтерес, обома сторонами залучаються фінансові та юридичні радники. Збільшується число ключових штатних виконавців, які будуть надавати допомогу у плануванні процесу злиття. Потім, у міру того, як угоду рухається до висновку, що розширюються кола виконавців, технічного персоналу і аналітиків стають задіяними у визначенні змін, необхідних у процесі та після злиття. Як тільки злиття схвалено директорами та акціонерами двох компаній, повинен початися процес пошуку філософії, структур і процедур злиття двох або кількох організацій. Можливо, цей процес вимагатиме активної участі сотень чи навіть тисяч людей. Зрештою, як тільки більшість змін підходить до кінця, працівники вже об'єднаної корпорації повертаються до своїх звичайних обов'язків. Об'єднана корпорація досягає вихідного положення і планової діяльності. Проект по злиттю компаній підійшов до кінця.

Масштаб невідомості. На підприємствах туризму всякий новий проект є унікальною або рідкісної спробою існуючої управлінської групи. Недостатня обізнаність або недолік прецеденту зазвичай призводять до розбіжності чи невизначеності щодо того, як варто управляти підприємством. Старші виконавці зазвичай стурбовані більше тим, наскільки реальні початкові оцінки витрат і тимчасові зобов'язання, а управлінці нижньої ланки очікують, як правило, більш чітких вказівок, що робити. Отже, хоча єдине технічне зміна в одному пункті пропозиції турпродукту не є підготовкою до управління новими проектами, відбувається повне переоформлення та нове подання продукту на товарної лінії.

Комплексність. Вирішальний критерій, що визначає проект, часто зводиться до ступеня взаємоув'язки завдань. Якщо дане завдання залежить від виконання інших робіт в інших функціональних сферах та якщо це, у свою чергу, впливає на виробничі і тимчасові витрати наступних завдань, то тут, можливо, доведеться вдатися до проектного менеджменту.

Поговоримо про подання нового товару на прикладі туристського маршруту. Плани по просуванню маршруту не можуть бути реалізовані доти, поки невідомі дати його введення. На наявність і придатність туристських послуг впливає багато факторів, які залежать від подолання розбіжностей між маркетинговим плануванням і плануванням відділу розробок і досліджень щодо характеристик маршруту. За межами цього потрібно зменшувати безліч конфліктуючих думок, що стосуються взаємопов'язаних підходів до технічних аспектів, виробництва, збуту та фінансів. Якщо ніхто не зможе підготувати відповідний деталізований план, з яким всі могли б погодитися, і якщо попередні оцінки та розрахунки повторно не витримають розгляду, а плани, представлені різними відділами, залишаться неузгодженими, то, ймовірно, буде досягнута "критична маса", що вимагає спеціального проекту.

Частка капіталу. Останній критерій, який може переважити на користь проектного управління, в кінцевому підсумку виступає як частка капіталу організації. Спричинять чи за собою невиконання роботи в строк і вихід за рамки бюджету серйозні труднощі для компаній? Якщо так, то дана ситуація для управління проектом непроста.

Корпоративна частка капіталу буде, в основному, фінансової; наприклад, провал технічного проекту вартістю 50 тис. дол міг би наразити на небезпеку 12 млн дол річного обсягу продажів. Але тут можуть бути задіяні також і грошові втрати іншого характеру, наприклад підрив репутації компанії, якщо вона не вклалася в обіцяні, широко розрекламовані терміни реалізації проекту. І знову ж таки невідповідність обмеженням у часі і планованим витратам можуть зруйнувати корпоративні плани. Не так давно один виробник був змушений відмовитися від багатообіцяючою туристської продукції з-за того, що погано кероване підприємство поглинуло грошові накопичення, які були призначені на розробку і дослідження нового зразка. У всіх подібних випадках потужні засоби контролю управління проектами пропонують більш чітку перспективу як вкластися у встановлений розклад та бюджетні рамки, а також досягти цілей, пов'язаних з якістю виконання найголовнішої одноразової завдання організації.

Природа управління проектом

Проектне керування гарантує концентрацію уваги, яку, швидше за все, знадобиться для виконання складного і незнайомого завдання. Воно дуже сильно збільшує шанси своєчасного завершення робіт в рамках бюджету при невеликих витратах, а також дозволяє працівникам організації найкращим чином виконувати свої щоденні обов'язки під час реалізації проекту. Але ці переваги можуть бути використані тільки тоді, коли управлінці вищої ланки добре розуміють унікальні особливості проектного управління та вживають необхідних заходів для його здійснення.

Це означає, що, перш за все, призначається одна людина, керуючий проектом, який бере на себе повну відповідальність за деталізоване планування, координацію і остаточний результат вжитих дій. Керуючий проектом призначається зазвичай з менеджерів середнього рівня, і йому надається команда, що налічує не більше 6 осіб на 10 млн грошових одиниць витрат, відпущених на проект.

Члени команди, набрані з різних функціональних відділів, залучених до проекту, безпосередньо підпорядковуються новопризначеному виконавцю. Під час роботи над проектом він має повноваженням наполягати на ретельному плануванні, а також вільно оскаржувати припущення і цілі функціональних відділів. Він відповідальний за щоденний моніторинг виконання робіт.

У рамках проекту його відповідальність і повноваження будуть міжфункціональні, такими ж як і в управлінців корпоративного рівня. Отже, необхідна постійна робота над проектом. Ця функція не може бути безпечно покладена на вищого виконавця, постійно завантаженого роботою. Будь-який менеджер підрозділу, який був наділений оперативної відповідальністю з управління компетентним проектом, відчував себе з головою зануреним у різні справи. Проекти, на відміну від рутинної роботи, вимагають більш швидких рішень, а ясних прецедентів зазвичай не вистачає. Таким чином, генеральний менеджер, який намагається керувати одним з власних проектів, рідко має будь-які путівники, що дозволяють йому зробити надійні оцінки витрат і часу, встановлюючи контроль над витратами на рівні даних зобов'язань або деталізовані цілі для кожного відділу. Через нестачу подібних прикладів він повинен сам їх винаходити. Ця процедура може забрати у нього набагато більше часу та енергії, ніж може виділити підрозділ. Отже, він не зможе приділити належної уваги проекту. Генеральний менеджер добре усвідомлює, що витрачає більше половини свого робочого часу, намагаючись управляти проектом, займає менше ніж десяту частину щоденного бюджету його підрозділи, у той час як загальна картина тривожно погіршується.

З цих причин управління декількома значними проектами повинно здійснюватися на тимчасовій основі.

За своєю природою проектне управління врізається у встановлену організаційну структуру, вимагаючи участі працівників різних рівнів у багатьох сферах діяльності. Через те, що для проекту необхідно одночасне прийняття рішень і дій від різних функціональних департаментів або відділів, головні взаємозв'язку і головний інформаційний потік у проекті будуть не вертикальними, а горизонтальними. Інформаційні потоки "вгору - вниз" досить незначні у добре керованому проекті. Справді, щоб послідовно здійснити свій задум, треба довести інформацію з одного функціонального напрямку до загального керівника і потім до іншого сектору за загальноприйнятими каналами. Така заплутана процедура може сприяти виведенню проекту з ладу і порушення розкладу робіт. У більшості організацій інформаційний потік просто буде сповільнюватися, якщо діяти у відповідності з рутинними вимог управління проектами.

Міжфункціональних робота в групах

Проекти, як правило, характеризуються виключно сильними горизонтальними робочими зв'язками, які вимагають тісної співпраці та узгодження між працівниками різних функціональних відділів. Протягом програми розробки головного продукту програміст працює більш тісно з менеджером по технологічній обробці і товарним менеджером з відділу маркетингу, ніж зі старшими керівниками власного відділу. Йому знадобляться здоровий глузд і терпіння, щоб досягти успіху в боротьбі за ресурси і в той же час не зіпсувати важливі відносини і зв'язки, які можуть вплинути на його майбутню кар'єру. При необхідності у проекту має бути як горизонтальне, так і вертикальний вимір. На різних стадіях залучені до роботи над проектом співробітники, особливо ті, хто займається прийняттям технологічних рішень, що визначають витрати, нерідко мають звертатися до керівників за допомогою. Часті зміни в проекті також викликають необхідність постійного інформування старших керівників про поточний стан проекту.

Причини занепокоєння

Зрозуміло, що в управлінців проектами іноді виникають сумніви, коли вони намагаються вирівняти і гармонізувати розрізнені зусилля з управління. Головні труднощі виникають з трьох причин: організаційні невизначеності, необхідність прийняття неординарних рішень і проблеми, викликані помилками керівників вищої ланки (топ-менеджменту).

Організаційні невизначеності. Багато новопризначені керівники проектами знаходять, що їх робочі відносини з головами функціональних відділів не були чітко визначені адміністрацією. Хто визначає роботу фінансовому аналітику? Хто вирішує, коли замовити необхідний матеріал перед тим, як проект буде остаточно сформований? Хто вирішує, призупинити чи роботи з нового оформлення, щоб скоротити собівартість одиниці продукції? Хто визначає кількість і пріоритетність складових туру або маршруту? Всі ці рішення безпосередньо стосуються керуючого проектом, і він часто повинен вводити свої власні правила, яким і буде слідувати. Якщо він не зробить цього належним чином, то питання будуть вирішуватися в інтересах окремих відділів і за рахунок всього проекту.

З-за великого числа рішень і ухвал, які виникають в процесі підготовки та реалізації "великого проекту, а також кількості відділів, які в них зацікавлені, завжди виникає можливість загострення відносин між ними. Спірними питаннями можуть бути наступні: пріоритетність маршруту, терміновість рекламного дизайну , нові товарні особливості та характеристики або необхідність у технологічні зміни після тестування на місцях. Крім того, борючись з конфліктами, керуючий проектом повинен пристосовувати внутрішнє розклад кожного відділу до загального розкладу проекту, уникати кон'юнктурних проблем, уважно спостерігати за роботою відділу, щоб не допускати чергового відставання від розкладу і здійснювати реалізацію проекту в певних рамках бюджету. Він повинен робити все це одноосібно або з незначною допомогою досвідчених управлінців вищої ланки, яку так цінують лінійні менеджери.

Необхідність прийняття неординарних рішень. Суворі покарання, викликані запізненням, часто змушують керуючого проектом обгрунтовувати свої рішення на відносно мізерних даних, які аналізуються в поспіху. У великому туристичному проекті денна відстрочка може коштувати 10 тис. дол тільки з оплати праці. Менеджер навряд чи може витратити тиждень для того, щоб представити аналіз, що дозволяє заощадити компанії 5 тис. дол Він повинен швидко діяти, навіть якщо це означає йти вперед, грунтуючись на власних інтуїтивних рішеннях, які могли б піддати його обвинувачення в необачності і безвідповідальності. Рішення з приводу витрати часу заради скорочення витрат, витрат заради якості, якості задля часу звичайні в більшості проектів. І керуючий проектом повинен вміти приймати ці рішення, не панікуючи. Отже, він особливо потребує підтримки менеджерів вищої ланки.

Проблеми, викликані помилками керівників вищої ланки. Старші виконавці з легкістю можуть наразити на небезпеку успіх проекту через брак поінформованості, некомпетентного втручання або особистої примхи. Наведемо такий приклад: менеджеру за проектом все важче і важче ставало співпрацювати з функціональними виконавцями. Причому виконання роботи в строк було практично нереальним через первісної затримки схвалення проекту генеральним менеджером. Пізніше з'ясувалося, що двоє виконавців, яким він доручив відстежувати, що роблять їхні відділи для успішної реалізації проекту, поскаржилися при закритих дверях генеральному менеджеру. А загальне враження стало таким, що цим вони поспівчували керуючому проектом, вважаючи, що йому не вистачає підтримки керівництва. Але генеральний менеджер був такий зайнятий роботою, що не знайшов часу для свого захисту у внутрішній корпоративній боротьбі. У результаті виконання проекту було серйозно ускладнено.

З-за великої кількості проектів і відсутності загальної термінології для відносно нових технологічних методів проектного менеджменту важко сформулювати загальний деталізований рецепт успішної діяльності. На даний момент виявляються три головні правила:

Правило 1. Визначте мету

Займаючись незнайомій діяльністю, виконавці, залучені до проекту, можуть легко збитися з правильного шляху або не виконати зобов'язань. При цьому доведеться повторно виконати багато дій. Щоб мінімізувати ризик, адміністрація заздалегідь повинна:

1) чітко сформулювати мету;
2) намітити в загальних рисах масштаби і сферу діяльності із зазначенням залучених компаній, персоналу, відділів, а також приблизною ступеня їх участі;
3) описати бажаний кінцевий результат і його наслідки для компанії та відділів.

Визначення намірів адміністрації. Які ділові думки керують проектом? Відповідь на це питання дуже важливе з трьох причин. По-перше, це дозволяє менеджеру правильно використовувати його можливості по поліпшенню результатів проекту. Наприклад, знаючи бажання вищого керівництва організувати новий маршрут, менеджер може проаналізувати разові витрати на розробку маршруту в порівнянні з необхідністю продовження і збереження переваги раніше виявлених більш низьких продуктивних витрат або за рахунок верху над конкурентами, досягнутого також в результаті більш раннього подання туристських послуг на ринку .

По-друге, чітке визначення цілей допомагає запобігти помилкам, які управлінцям лінійного рівня можуть здатися неважливими, а старшим виконавцям - просто непомітними. Наприклад, одна компанія не змогла забезпечити повторні замовлення на унікальні тури через те, що команда, яка працює над проектом, не знаючи задуму президента, турбувалась лише про те, щоб виконати зобов'язання за термінами і витратами, і приділяла при цьому дуже мало уваги майбутнім потребам клієнтів.

По-третє, уточнення задуму проекту допомагає уникнути неправильних дій на середньому рівні управління, де робляться заходи та безнадійні спроби вкластися в розклад і в той же час не упустити можливості зі скорочення собівартості.

Визначення масштабів проекту. Які організаційні одиниці будуть задіяні у виконанні завдання і в якій мірі? Які делікатні зв'язку з клієнтами, в тому числі приватні або державні, керуючий проектом повинен акуратно налагоджувати? Довівши відповіді на ці питання до організації, відповідальний старший виконавець полегшить роботу керуючого проектом з функціональними відділами.

Опис кінцевого результату. Вище керівництво, яке витратило багато часу на обговорення запропонованого проекту, може просто забути, що менеджерам середньої ланки, задіяним у роботі над проектом, не вистачає широти перспектив. Як буде працювати фірма при переході на повну потужність, як реорганізація продажів вплине на відносини з клієнтами або як буде скоординована діяльність головного персоналу після злиття дрібних туристичних фірм - відповіді на ці питання дають менеджерам середньої ланки більш чітке уявлення про те, що буде включено в проект і що від них при цьому очікують.

Правило 2. Організуйте здійснення проекту

Для функціонально організованою компанії успішне управління проектом означає встановлення компромісу між двома абсолютно різними організаційними концепціями. Це включає:

1) призначення одного досвідченого менеджера, який буде керувати проектом на базі повного робочого дня;
2) організацію функції проектної адміністрації з точки зору відповідальності;
3) призначення обмеженого числа людей в команду, яка працює над проектом;
4) збереження рівноваги у владі між функціональними менеджерами та керуючим проектом.

Призначення досвідченого менеджера. Незважаючи на те, що попередній досвід керуючого проектом обмежувався єдиною функціональною сферою бізнесу, він повинен зуміти працювати в рамках функції генерального менеджера в мініатюрі. І не тільки бути в курсі подій, але і грати вирішальну роль прихильника і захисника проекту. Навіть для бувалого менеджера це завдання досить важке. Отже, необхідно призначити людину, чиї адміністративні здібності і талант у роботі з людьми були доведені на ділі.

Визначення відповідальності керуючого проектом. При необхідності деяких організаційних змін адміністрація повинна намагатися зберегти, де тільки можливо, встановлені зв'язки, що сприяють швидкому просуванню проекту. Вище керівництво покладає частину своєї відповідальності на керуючого проектом щодо планування проекту, вирішення розбіжностей між функціональними відділами, допомоги функціональним менеджерам і моніторингу за просуванням і розвитком. Але генеральний менеджер повинен залишати за собою повноваження зі спостереження за виконанням найважливіших робіт, вирішення спорів, пов'язаних з проектом між старшими менеджерами, а також з оцінки виконання проекту менеджерами функціональних відділів.

Керуючий проектом також повинен брати на себе деякі обов'язки, виконувані звичайно главами функціональних відділів. Вони полягають у спостереженні за успішним просуванням проекту відповідно до розкладу; у формулюванні та схвалення плану проекту; моніторингу за наданням витрат, а також у розподілі часу і коштів. Старший виконавець повинен заохочувати керуючого проектом і направляти в потрібне русло діяльність всього функціонального персоналу, що працює над проектом на базі повного робочого дня. Глави функціональних відділів, тим часом, залишають за собою відповідальність за якісне виконання технічних робіт їх підлеглими, а також за справи, які впливають на їхню кар'єру.

Обмеження команди, яка працює над проектом. Глави функціональних відділів можуть розглядати керуючого проектом як можливого конкурента в роботі або, принаймні, як загрозу їх кар'єрному зростанню. Ці труднощі можна вирішити шляхом обмеження числа людей в команді та обмеження втручання керуючого проектом під внутріфункціональние справи.

Збереження рівноваги влади. Через те, що керуючий проектом має слідувати змін, в той час як глава відділу продовжує, як і раніше, займатися повсякденними обов'язками, між ними постійно буде конфлікт. Вирішувати ці суперечки ліпше без звернення до вищого керівника, так як їх загальний куратор як би випадково опиниться в ролі посередника. Обурення та роздратування послаблять просування проекту і залишать неприємний слід. Короткочасні конфлікти часто можуть бути вирішені на користь функціональних менеджерів. Цей компроміс дозволяє виконати роботу з мінімумом непорозумінь і конфліктів.

Правило 3. Встановіть контроль над проектом

Керуючі проектом використовують такі необроблені дані, як повсякденні звіти. Необхідно встановити спеціальний контроль над часом, витратами і якістю проекту. Зазвичай результати контролю над проектом додаються до існуючої структури звіту в період реалізації проекту, а потім усуваються.

Контроль часу. Така форма мережевого планування як метод критичного шляху (або PERT) забезпечує найкращий контроль над часом реалізації проекту. Але, незважаючи на те, застосовуються мережеві графіки чи ні, час, необхідний для виконання різних елементів проекту, має бути встановлено спочатку. По-перше, менеджери відділів, що займаються проектом, повинні скласти перелік завдань, покладених на їх відділи. Далі вони повинні обговорити кожен з цих переліків у деталях з компетентними супервайзерами відділів, щоб встановити послідовність здійснення проекту, так як це стосується всіх структурних одиниць компанії. Потім кожен менеджер або супервайзер повинні уточнити інформацію, яка їм знадобиться. Цей перелік не тільки дозволяє керуючому проекту ретельно планувати роботу в інших відділах, але також допомагає виявляти і попереджати протиріччя або неадекватне планування, які можуть мати місце.

Далі, спланувавши свою власну роль, кожен відділ повинен спланувати час, необхідний для виконання проектних робіт, припускаючи, що потрібна інформація приходить вчасно. Після цього може бути встановлено загальний розклад.

Поки що проект знаходиться на стадії реалізації, щотижневі оглядові зборів допоможуть стежити за його просуванням за розкладом. Контроль повинен бути строгим. Так як все закладається спочатку, найперші невиконані зобов'язання вимагають негайних коригувальних дій.

Контроль над витратами. Звертаючись до методів контролю над витратами у проекті, потрібно врахувати чотири правила: 1) розбити всебічну зведення витрат на дрібні бюджетні одиниці; 2) надати звіти за зобов'язаннями для тих, хто приймає рішення - програмісту, плановикові, технологу-маркетологу і т. д. ; 3) опрацювати ранні аналогічні звітні дані; 4) сконцентруватися на головних проблемах і можливостях.

Управління швидко просуваються п'ятнадцятимільйонна проектом може бути складним навіть для самого досвідченого менеджера. Для супервайзера першої лінії управління п'ятисот-тисячне проектом настільки ж важко. Жоден менеджер не може прийняти стоять рішень до тих пір, поки діапазон витрат на роботу не розділений на окремі види прийнятних розмірів. Головні категорії витрат можуть бути розділені на зрозумілі і контрольовані робочі пакети, кожен з яких призначений для лінійного менеджера.

Зобов'язання за витратами, пов'язаними із здійсненням проекту, визначаються на стадії, коли технічний, управлінський, маркетинговий і інший функціональний персонал підходить до прийняття технологічних рішень. При розробці нового товару, наприклад, витрати формуються наступними шляхами: коли маркетинговий відділ вирішує додати товару яке-небудь нове обрис чи характеристику, коли технологічний відділ додає новий елемент, коли технолог-розробник додає додаткову операцію, коли менеджери-дистриб'ютори вирішують збільшити мережу продажів і т. д. Загальноприйняті бухгалтерські звіти не відображають вартісні результати цих рішень. Коли витрати виходять з-під контролю, необхідно вчасно вжити відповідних заходів для виправлення ситуації, і менеджер повинен вміти зробити інтуїтивну надбавку до приблизної вартості кожного технологічного рішення. Іншими словами, він повинен мати звіти щодо витрачання грошових коштів на кожній стадії прийнятих рішень.

Як показує практика, на 20% проектних робіт доводиться, принаймні, 80% витрат компанії. З допомогою детальної розбивки витрат керуючий проектом зможе, навіть коли проект вже знаходиться на стадії реалізації, залучити людей, які займаються менш важливою діяльністю, щоб сконцентрувати зусилля там, де це. принесе найбільшу користь у скороченні витрат. Таким способом один великий закордонний туроператор скоротив вартість представлення нового товару більш ніж на 1 млн дол з моменту випуску однієї роздруківки до моменту повної реалізації турпродукту на ринку збуту.

Контроль якості. Досвід найрізноманітніших проектів щодо представлення на ринку нового товару, злиття підприємств, створення інформаційних мереж, введення організаційних змін і т. д. показує, що ефективний контроль якості результатів є запорукою успіху. Це означає, що треба визначити критерій виконання, який буде висловлювати мета проекту з точки зору стандартів якості і відслідковувати просування у відповідності з цими стандартами.

Критерій якості може бути набагато простіше визначений з точки зору очікувань вищого керівництва. Хоча необхідність у визначенні критерію виконання робіт є загальновідомою, на практиці це часто ігнорується. У багатьох випадках такі очікування не викладаються ясно до тих пір, поки проект не потерпить невдачу. Але якщо керівники вищої ланки беруть відповідальність за проблему на себе, то вони повинні заздалегідь викладати свої очікування на майбутнє так, щоб вони були зрозумілі членам проектної команди (цілі за собівартістю одиниці продукції, цілі із захоплення ринкової частки, час на обробку замовлень і т. п.). Бажано, щоб ці очікування були виражені кількісно. Наприклад, старший виконавець міг би очікувати від проекту скорочення транспортних витрат з 15 до 5% від загальної вартості перевезення. Чи він не може очікувати 30-відсоткового скорочення витрат на інвентаризацію, яке послідує за встановленням системи комп'ютерного контролю. Так як досягнення цілей за якістю повинно відбуватися поступово, керуючий проектом разом з генеральним менеджером щомісячно або щоквартально (в залежності від тривалості здійснення проекту) мають робити огляд, як йде просування проекту у відповідності з цими цілями.

Управління вирівнюванням людських відносин в організації

Виконавцеві під час його першого призначення на посаду керуючого проектом пристосування до нової ролі здасться, ймовірно, болючим і важким. Через те, що йому не вистачає постійного лінійного авторитету, він повинен лідирувати і робити все, щоб перевершувати собі рівних.

Дуже часто в найважчі перші тижні він отримує мало підтримки від керівництва. Замість цього його можуть навіть критикувати за повільну роботу і недостатньо відчутні результати. Його можуть звинуватити за упущення і помилки в плані. Старші менеджери повинні усвідомлювати, що загнаний в кут керуючий проектом навряд чи зможе сприяти виконанню роботи. Забезпечуючи йому підтримку на самому початку і надаючи свободу дій, старший виконавець може сильно збільшити шанси на успіх проекту.

Інша критична ситуація виникає на заключному етапі проекту. Результати направляються до головної організації, а керуючий проектом та його команда повертаються до своїх постійних обов'язків. Завдяки отриманому межфункциональной досвіду, керуючий проектом часто "дозріває" під час роботи над проектом, стаючи більш цінним виконавцем. Але у нього можуть виникнути проблеми при переході на більш повільний, нормальний організаційний темп. Його повсякденна робота здасться менш привабливою з точки зору масштабу, повноважень і можливостей самореалізації в бізнесі.

Навіть кращий менеджер з проекту навряд чи досягне цілей, пов'язаних з реалізацією проекту, без опору деяким представникам адміністрації, цілком можливо, тим самим, які будуть вирішувати його майбутню долю. Був випадок, коли менеджера, який вивів проект з повної плутанини і довів його до беззастережного успіху, просто звільнили в кінці реалізації проекту через те, що він не зміг уникнути конфлікту з одним з керівників відділення. Такі проблеми і незадоволеність часто змушують звільненого менеджера за проектом шукати іншу роботу за межами компанії. Щоб зберегти матеріал, розроблений вищим керівництвом за час підготовки проекту, старші виконавці повинні бути в курсі більшості людських проблем. Визнаючи досвід, який придбав керуючий проектом, допомагаючи йому заново пристосуватися до більш повільного темпу роботи та знаходячи способи правильного застосування його поглибленого досвіду та зрілого судження, компанія може отримати значну користь з будь-якого добре керованого проекту.

Розглянувши узагальнені норми і положення, що стосуються управління проектами

[Гори]

[Різне]

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[10-03-29]	[All for the tourists of]
From light to light (0)

[09-08-20]	[Відпочинок і поради]
Загадки Wellness і SPA (0)

[09-07-30]	[Відпочинок за кордоном.]
Польща: чим погодують? (0)

[09-07-30]	[Відпочинок за кордоном.]
Варшава: є, що подивитися (0)

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[Драгобрат]

[Івано-Франківськ]