6.2. Проблеми управління в умовах технологічних новацій

6.2. Проблеми управління в умовах технологічних новацій

У зв'язку з безпрецедентним впливом технологій на бізнес і зростаючої важливістю наукових досліджень і розробок (R & D) в спектрі корпоративної діяльності все більшу увагу спрямовано на особливі проблеми R & D: організацію, планування і управління, складання бюджету і, особливо, стимулювання і керування творчим процесом.

Зміна в традиційних підходах управління R & D давно стало очевидним, і це значно вплинуло на багато туристські корпорації та їх сфери діяльності. Професійна література для керуючих, відповідальних за керівництво R & D, вже існує.

Однак у високотехнологічних туристських корпораціях трудноопределімо, але не менш значний комплекс проблем був не відразу розпізнається багатьма менеджерами. Мова йде про необхідність погоджувати R & D з планами і можливостями компанії. Розглянемо два приклади.
1. Кілька років тому туристська фірма "Ruslan Travel" (Греція), яка виступала як турагентство, була придбана одним з головних замовників - туроператором Росії. Через кілька місяців фірма опинилася на грані банкрутства на подив головного корпорації. Субконтракти, які були прийняті фірмою від корпорації, очевидно, під чесне слово, призвели до величезних технічних проблем. Турагентство і великий туроператор навряд чи могли за добу перетворитися на що орієнтується на спільне підприємство гібрид з негативним сальдо.
2. Велика міжнародна туристська корпорація зіткнулася з непередбаченим зміною розцінок і планів у цілому після виведення на ринок нового турпродукту. Витрати були постійно недооценіваеми, і вихід на інші технологічні системи неодноразово переривався. Як виявилося, управління не зуміло "приловчитися" і пристосуватися до плану, вартості та засобів управління, щоб забезпечити просунутий тариф введення турпродукту (програми). Вартість такого "уроку" склала більш ніж 2 млн дол США.

Такі проблеми останнім часом стали джерелом підвищеного інтересу до вищої управління. Не дивно, що при цьому зросло значення R & D. До сьогоднішнього дня в багатьох секторах туризму дослідження і розробки займають місце серед двох або трьох найголовніших споживачів коштів компанії.

Керівники, які одного разу прийняли на віру R & D, більше не бажають дозволяти "технологічному хвоста" розбалансовують компанії. Багато менеджерів почали шукати способи оцінки результатів, які, як вони справедливо вважають, не завжди відповідають запланованим. І вони продовжують шукати кращі способи відсортовувати і визначати сенс незліченних ознак, причин, фактів і думок впливу технологій на загальну стратегію.

Дослідження, проведені за останні роки серед широкого діапазону туристського сектора, показують, що процеси управління кожної високотехнологічною компанією особливо чутливі до деяких змінним (ключам), і тому компанії, що працюють над розпізнаванням цих змінних, ймовірно, перевершать своїх опонентів в конкуруючій ефективності.

Питання управління

Поки що не знайдено "ошібкоустойчівая" формула для отримання найкращого можливого результату від R & D, очевидно, її не існує, так як вимоги кожної компанії в деякому сенсі унікальні. Існують в той же час змінні, які є фактично універсальними. До них відносяться:
- Ділова стратегія. Чи відповідає капіталовкладення в R & D загальної стратегії? Чи слід вкладати капітал в ті ж самі технології, в які інвестують конкуренти, або в принципово інші? Як можна ідентифікувати загрози та (або) можливості отримати прибуток з технологій конкурентів для власної корпорації й у суміжних компаніях?
- Організація. Як можна забезпечити найбільшу гнучкість структурі організації перед обличчям швидкодіючих технологічних змін? Як повинна ця структура й робота компанії в цілому змінюватися, відповідати назріваючим змін у циклі життя продукту, що виробляється? Як можна найкраще перенести технологію через R & D до виробництва і маркетингу?
- Планування та управління. Як потрібно формулювати цілі дослідження? Чи повинен Спосіб управління дослідженням відрізнятися від способу управління розробками? Як можна спроектувати інтеграцію планування та управління з періодичним функціональним забезпеченням інформації?
- Маркетинг. Який стратегії турпродукту (ринку) краще слідувати? Які технічні переваги повинні бути забезпечені в турпакетах, їх вартості та рівнях капіталовкладення, щоб гарантувати реальне конкуруюче перевагу?

Поєднання досліджень і розробок

Поняття "дослідження" та "розробки" настільки близькі в управлінні, що відмінності між ними часто ігноруються при прийнятті виконавчих рішень. Це стає особливо очевидним, коли компанії намагаються застосовувати досвід досліджень до проблем у розробці або навпаки.

Не намагаючись формулювати прийнятну область визначення двох понять (концепцій), просто використовуємо поняття "R-інтенсивний" тип (R - від research) - для позначення концепції інформованості на базисному і експериментальному рівнях і "D-інтенсивний" (D - від development) - для опису тенденції по відношенню до комерційної реалізації турпродукту.

Більшість компаній, звісно, знаходяться десь посередині, але краще за все вони можуть бути описані в термінах двох екстремальних значень.

R-інтенсивні організації, як правило, мають шість характеристик:

1. Працюють з невизначеними специфікаціями проекту. Так як управління звичайно може ідентифікувати проблему, але не може визначити бажане рішення, завдання R-інтенсивної організації скоріше буде полягати в тому, щоб виявити і оцінити альтернативні рішення, ніж виконати одиночне рішення.
2. Мають тенденцію швидше "передати по радіо" ланцюги і дані про стан ринку серед технічного персоналу, як передати специфічні види інформації окремим особам. Будучи неспроможними пред'явити специфічні вимоги для дослідження, вони використовують "радіопередачу", щоб стимулювати генерацію варіантів, які будуть відповідати цілям верхнього управління і стратегії.
3. Недирективний в призначеннях роботи. Так як специфікації проекту в R-інтенсивних компаніях будуть взагалі менш певні, а технічне розуміння і потенційне сприяння визначаються скоріше як індивідуальні якості, ніж атрибути групи, менеджери повинні дозволити свободу для індивідуальної ініціативи і професійного розвитку, замість того, щоб призначати певних людей розробляти специфічні направлення рішень.
4. Підтримують постійну оцінку проекту і процес вибору. Дослідження постійно оцінює ефективність альтернативних рішень, які стоять рішення замінюють попередні. Кроки, що робляться конкурентами, або результати, досягнуті в процесі роботи над іншими проектами, призводять до старіння частини дослідження або зміни пріоритетів. Це вимагає періодичного зміни портфеля проектів для внесення змін до переліку проектів, навіть у межах нормальної підпрограми на майбутній період.
5. Підкреслюють усвідомлення значних результатів. Там, де проблема дослідження не була ретельно структурована, рішення, навіть якщо такі знаходяться, не завжди очевидні. Істотним професійним навиком технічного менеджера завжди була його здатність розпізнати технічно чи комерційно значні результати. Історія туризму рясніє прикладами, подібними освоєння узбережжя Анталії (Туреччини), коли спроба розібратися в непередбачених експериментальних вигоди туризму призвела до освоєння цілого регіону, який міг би в іншому випадку залишитися нерозвиненим.
6. Оцінюють нововведення з точки зору ефективності. Економія при виконанні дослідження менш важлива, ніж досягнення кращого ринкового рішення або прибуткових переваг. Нововведення, таким чином, оцінюється навіть певної ефективністю в якості внеску до структури організації, планування чи управління.

Навпаки, D-інтенсивні організації розглядаються відповідно з чотирма характеристиками:

1. Чіткі специфікації проекту. Із завершенням основного дослідження мета розробки стає прийнятно ясною і ефективність може бути визначена на ранній стадії розробки проекту. Завдання полягає не в тому, щоб створити принципово нові рішення, а в тому, щоб скоротити доступні варіанти до єдиного рішення.
2. Висока роль напрямних спостережень. Існує міцна взаємозв'язок між стадіями проробляється роботи-від самого початку проекту до успішного тестування. Керуючі, як правило, прагнуть визначати цілі, робити розпорядження і ретельно вимірювати ефективність. Щодо велика кількість людей в D-інтенсивної організації - маркетологи, фахівці з інжинірингу, економісти, фахівці з реклами - також вимагають більш структурованого підходу до управління, ніж це необхідно для R-інтенсивної компанії.
3. Послідовний розподіл завдань. На відміну від R-інтенсивної організації, в якій багато людей можуть працювати разом в паралельних проектах або над різними аспектами тієї ж самої проблеми, D-інтенсивна організація вимагає чітко визначеного, послідовного розподілу завдань, із застосуванням складних засобів управління, щоб гарантувати досягнення технологічних цілей в межах запланованого часу і витрат. Планування має тенденцію бути ретельним і точним, як у реалізації. Коли менеджери стоять перед вибором між ефективністю і нововведенням, вони зазвичай вибирають ефективність і більш високий дохід.
4. Уразливість до руйнування зміною. Хоча в D-інтенсивної організації переважають відносно високі зобов'язання трудових ресурсів, упорядкування завдань і відносна близькість до фактичної продукції в новому процесі розробки турпродукту, на неї можна впливати організаторськими або адміністративними змінами, що виникають "на півдорозі". Згідно з дослідженнями МакКінсі (McKinsey & Company), управління або зміна програми з фінансової точки зору вимагає більших витрат, ніж на технологічні зміни, які часто не включаються у розгляд менеджерами.

Наведені характеристики роблять очевидним ризик управління D-інтенсивної організацією з використанням концепцій і засобів управління R-інтенсивної компанії або навпаки.

Розглянемо приклад. Президент № 1 високотехнологічної готельної компанії з конгресовий туризм був переконаний, що сильний відділ дослідження стане ключем до успіху створення інноваційних готельних підприємств і досягненню високого прибутку. Відділ згенерував безліч ідей, але лише на деякі, дійсно комерційні, президент відреагував, ще більше збільшивши штат науково-дослідного персоналу.

Маркетологи компанії, програмісти і фінансові адміністратори почали йти у відставку, дуже розлючені. Прибуток впала, як і акції компанії. Через короткий проміжок часу, президент був замінений новим сторонньою людиною.

Президент № 2 почав посилювати економіко-управлінські функції, які були атрофовані. Потім він почав урізати науково-дослідний персонал, який за деякими оцінками був у три рази більше того, що компанія могла б фінансувати. Через сім років після приходу нового керівника компанія успішно реалізовувала ряд "туристично творчих" (інноваційних) продуктів і турів в умовах жорсткої конкуренції.

Розробка, менеджмент, маркетинг і фінансові функції компанії стали тепер рівними, що відповідають сучасним умовам конкурентної боротьби. Якість та управління ис проходження, незважаючи на істотне зменшення штату, не постраждала, але процеси управління для проведення цих досліджень були рішуче змінені.

Зв'язок "вниз за течією"

Друга важлива характеристика високотехнологічного туристського бізнесу може бути описана як ступінь зв'язку "вниз за течією". Це захід, коли успіх введення виробу компанії на ринок залежить від зв'язку та взаємодії між R & D, розробкою, маркетингом і далі "вниз за течією" до споживача. Ясно, що сектор туризму і сектор гостинності відрізняються у їхніх вимогах до зв'язків "вниз за течією". Деякі відчувають потребу в значному інформуванні та взаємодії з найменшою фільтрацією; інші вимагають трохи інформації або зовсім її не вимагають. Обізнаність в питанні перетину і коректного управління вимогами може не тільки запобігти тертя, так часто зустрічається в процесі маркетингу - розробки, але також може сприяти більш продуктивної вирішення конфліктів між туризмом і технологіями.

Розрізняють три рівні зв'язку - високий, помірний і низький. Високий рівень зв'язку вимагає близького взаємодії між технологіями, розробками пакету, виробничими функціями і функціями бізнес-маркетингу. Точна і деталізована інформація про ринок необхідна для адекватного планування туристського пропозиції. На вибір проектів R & D активно впливають економічні витрати, доступність туру, здатності організації маркетингу та кроки, здійснені конкурентами. Вплив мінімізації "підривної" ефекту введення нового маршруту для попиту сприймається неоднозначно. Ретельний контроль за якістю турпродукту буде необхідний для успішного обслуговування споживача та мінімізації технологічних зусиль. Нарешті, враховується тиск часу.

Багато високотехнологічні об'єднання доставки та перевезення туристів вимагають виключно високої зв'язку. У готельному бізнесі, наприклад, функції процесу обслуговування, послуг і технології повинні бути тісно взаємопов'язані спільним управлінням. Управління часто безуспішно намагалося досягти цього, зрушуючи технологічно сервісну групу від стадії маркетингу до розробки продукції або безпосередньо під керівництво президента компанії.

Крім того, в області сучасної туристичної електроніки виробники інтегральних схем вважають, що вони повинні більш близько працювати з проектувальниками дизайну і з обслуговуючим персоналом споживача. Значні збільшення в галузі зв'язку стали причиною відповідних збільшень зв'язку управління R & D з відділами "вниз за течією".

В організаціях з високим рівнем зв'язку управління зазвичай знайоме з ефектом "вниз за течією", тобто методикою введення нового турпродукту на ринок з урахуванням вимог маркетингу і туристського впливу від R & D. Управління однією туристської компанії, простимульовані запропонованими 3 млн дол США капіталовкладень в новий готельний бізнес, проявило активність у збиранні великої кількості інформації. Факти підтвердили побоювання управління: більш ніж 20 млн додаткового капіталовкладення потрібні були б перш, ніж цільова норма прибутку головної компанії могла б бути досягнута. Проект не був схвалений.

У таких компаніях управління повинне підтримувати постійна рівновага між розробкою, продукцією і обслуговуванням споживача. Якщо розробка стає занадто сильною, неекономічні турпродукти "забивають" ринок, а поточні скарги споживача в такому випадку повинні будуть розглядатися майбутньої розробкою. Якщо обслуговування стає дуже "потужним", майбутня розробка знижується в значимості до рівня "вогнегасника". Іноді при розробці проектів особистого інтересу досить, щоб відхилити бажані зміни для підтримки високої ефективності. У високосоедіненной організації правильну рівновагу цих трьох функцій забезпечить динамічність, а не статичність.

Розділові лінії функцій можуть створювати серйозні проблеми. Тому що цілі з будь-якої сторони процесу маркетингу-розробки часто "дрейфують" окремо, певний орієнтований на результати контроль, пов'язаний з різними напрямками роботи, буде необхідний, щоб переміщати їх разом. Перший шлях: виділити двох чоловік (з двох відділів) по одному на кожну функцію для роботи з незадоволеним споживачем. Другий шлях: організувати відділ з перехресно-функціональними обов'язками для завершення проекту. Надання старшим менеджерам режимів роботи з визначення функціональних ліній (складний бізнес) також дозволяє мінімізувати проблему. Це може прийняти форму призначення віце-президента для відділу R & D, відповідального за навчання управлінського та обслуговуючого персоналу, або виділення маркетингового штату для координування всіх функцій, щоб завершити прикладний проект.

Хоча міжфункціональних відповідальність може звузити розрив між маркетингом і R & D, вона не зможе усунути міжфункціональні кордону або дії. Певні захисні дії повинні бути зроблені заздалегідь, щоб оцінити потенційні колізії. Занадто часто посадові особи необдумано дають накази на випуск проектів до реалізації, не здогадуючись, що подальші зміни методики приведуть до непередбачених результатів. Це особливо показово для умеренносоедіненних компаній: розробка та реалізація входять у протидію, оскільки обидві сторони дійсно не в змозі ні ідентифікувати, ні пояснити, що відбувається.

У умеренносоедіненних компаніях, які відчувають брак формальних засобів управління багатопрофільних організацій, можлива ситуація, коли спільне планування турпродукту здійснюється як маркетингом, так і розробниками. Так, в одній компанії економічно компетентні в маркетингу турагенти виявилися безнадійно некомпетентні в порівнянні з програмістами R & D, що працюють на науково-дослідницькому ринку. Кожна сторона працювала без фахової дисципліни або виконавських інструкцій, їхні позиції були засновані на неадекватних даних, організаційному упередженні і мінімумі аналізу. Керівництво має робити все можливе, щоб запобігти подібну ситуацію, наполягаючи на логічному, послідовному процесі планування нового туру або маршруту.

Нарешті, оскільки зв'язок встановила міжфункціональних проблему, ніякої функціональний віце-президент не в змозі успішно керувати цим процесом. Генеральний директор, президент чи будь-який інший керівник повинен забезпечити необхідний напрям робіт і арбітраж.

Цикл життя турпродукту

У розділі 5.1 докладно аналізувалася дана проблема з точки зору ринкових категорій: попиту і пропозиції. У даному розділі цей аспект розглядається з позиції наукової розробки, пошуку та впровадження для подальшого розвитку самої туристської корпорації, а не ринку в цілому.

Цикл життя може бути різним за тривалістю - від декількох місяців до декількох років і навіть десятиріч, наприклад санаторно-курортна справа. У бізнесі інтенсивних технологій довжина циклу може мати стратегічне значення, особливо в плануванні та управлінні.

Для компаній з коротким циклом характерні потреба в швидкому дії управління і реакції, високому паралелізмі дій на введенні турпродукту та апроксимації (наближення) швидше, ніж точність у переслідуванні економічних цілей. Тут діловий успіх вимагає інтелекту для оцінки конкурентоспроможних кроків на ранніх стадіях. При випуску нового туру чи входження в новий ринок стратегічно компанія повинна планувати бути а перших рядах, так як конкуренція швидко знизить ціни при зменшенні повернення на капіталовкладення.

Організаційно короткий цикл передбачає швидку віддачу. Компанія з коротким циклом з'являється в повільно переміщаються секторах туризму. Процес має тенденцію швидкого вилучення користі, як, наприклад, менеджери по турах, організатори дистрибуції або міжфункціональні відділи, які прискорюють передачу інформації між відділами. Опинившись перед вибором структурування організації для економії або для швидкої відповіді, управління, як правило, вибирає швидкий відповідь, навіть за високу вартість. Багато компаній з коротким циклом, наприклад, підтримують окремі організації з маркетингу чи персоналу. Вони не існують у компаніях з довгими циклами життя турпродукту.

Функціональне планування в бізнесі з коротким циклом - зазвичай перекривається або одночасне. Реалізація може починатися в рамках плану, маркетинг може встановлювати цільові дати для введення туру, перш ніж R & D-планування буде завершено. Це означає, що в компаніях з коротким циклом внесок маркетингу та реалізації в економічні плани набагато вище, ніж у компаніях з довгим циклом. Підходи до реалізації повинні змінюватися з кон'юнктурних чи маркетинговим причин, при цьому багато що з того, що вже сплановано, відкидається. У компаніях з коротким циклом плани часто повторюються (частково переробляються); в результаті - все більш і більш точні апроксимації дат вступу, специфікацій турів і деталізованих планів введення в ринок.

Компанії з коротким циклом потребують тісній співпраці фахівців з маркетингу і технічного персоналу. Менеджери з маркетингу прагнуть ближче ознайомитися з технологією, сприяючи визначенням туру і його розробці.

У бізнесі з довгим циклом природні перетворення. Існує потреба в регулярному вивченні здобутків ринку, ринкових розробок конкурентів і, відповідно, у плануванні дій у відповідь. Немає потреби у розвитку незвичайної чутливості ринку. У компаніях з довгим циклом увага концентрується на встановлених процедур та підпрограмі. Організація зазвичай функціональна. Організаторські рішення схиляються на користь економії та ефективності за рахунок швидкодіючого відповіді. (На думку менеджерів компаній з коротким циклом, такий тип організації є досить важким.)

Крім того, планування звичайно послідовно. Деталізована науково-дослідна розробка завершується до початку розробки і планування маркетингу. Розробка і маркетинг, як правило, включаються в економічне планування. Щоб справитися з довгим діапазоном планування R & D, необхідні фахівці в галузі дослідження ринку. Крім того, в компаніях з довгим циклом маркетологи найчастіше незнайомі з економічними проблемами.

Помітний вплив на компанії і сектори туризму надає зрушення в характеристиках циклу життя турпродукту. У 80-90-х рр.., Наприклад, комп'ютерні системи замінили перфоріруемие картки, тобто обладнання з обробки даних. Цикл помітно скоротився. Болючим наслідком зсуву став той факт, що багато менеджерів, висококомпетентні при застосуванні комп'ютерів, виявилися нездатними коректувати і планувати управління організаційною структурою і стратегією більш короткого циклу життя, що досягається за рахунок використання систем та інформаційних мереж.

Та ж сама проблема коригування може виникати, коли компанії різнобічно розвиваються. Менеджери в готельному бізнесі часто зустрічаються з проблемою пристосування характеристик застарілого обладнання готелів до більш комфортабельного циклу. Ця проблема стає ще більш гострою для працівників і менеджерів при інтеграції компанії. Наприклад, при введенні класифікаторів, тобто оцінок готельного господарства по зірковому системі обслуговування, експлуатація деякого обладнання часто відбувається за умов, близьким до аварійних, так як цикли його життя занадто короткі. Запросити навченого в готельному бізнесі менеджера, переміщати його протягом декількох років по підрозділах, а потім перекинути на операції з туризмом-значить піддати його персональну адаптованість і бачення перспективи складного з можливих тесту.

Цикл життя обумовлює те, що менеджер отримує цінна якість (знання) тільки в представленому бізнесі, але він міг би досягти відповідального посту і в зв'язаному бізнесі. При вербуванні виконавчого директора президенти туристських компаній в основному шукають менеджерів готельного сектора туризму. Така людина, будучи навіть виконавцем зі "старої середовища", може протягом місяців або навіть років "борсатися" у новому середовищі.

Коефіцієнт капіталовкладення

Скільки потрібно витрачати на науково-дослідні розробки? Як капіталовкладення повинні бути розподілені між базисними і прикладними проектами дослідження?

Не існує ніякої загальноприйнятої заходи капіталовкладення в R & D (збір "капіталовкладень" - загальні фінансово вчинені ресурси без урахування лічильної обробки). За останній час знайома практика перекладу капіталовкладень R & D як відсотка від продажу справедливо зазнає невдачі. Результати R & D, в кінці кінців, не можуть позначитися негайно і фактично впливати на продаж. Заходи, які поступово вводяться, щоб виявити користь від R & D, захищаючи корпоративні фонди від комерційного і морального старіння, розглядають R & D-кaпітaлoвлoжeніe як відсоток від загального капіталовкладення, або прибутку, або грошового потоку.

Однак вимірюваний коефіцієнт R & D-кaпітaлoвлoжeнія (витрат) дуже важливий. Високі коефіцієнти, як видно з аналізу, характеризують економічно інтенсивні сектори туризму (приватний сектор, доставка та перевезення, готельний бізнес, туристський інжиніринг і т. п.). Низькі коефіцієнти-показник неінтенсивні напрямків туризму (сувенірне виробництво, реклама, туристське спорядження і обладнання і т. п.). Більшість секторів туризму знаходиться між двома екстремальними значеннями (наприклад, виробництво туристського харчування і робота автотранспорту).

Для високих коефіцієнтів капіталовкладення характерні чотири умови:

1. Серйозна і безперервна оцінка варіантів придбання технологій:

- Купувати технологію за допомогою патентування або через найманих консультантів?
- Купувати компанію, щоб придбати новітню технологію у незнайомій сфері?
- Наймати людей зі специфічною, бажано технічної, підготовкою?
- Розробляти додаткову технічну компетентність за допомогою внутрішнього навчання, щоб залишатися конкурентоспроможними?

Коли коефіцієнт R & D-капіталовкладення на низькому рівні, можна розробити технологію всередині компанії з відносно низьким ризиком бути випередження конкурентів. Більш високий коефіцієнт дозволяє менший час витрачати на висновки і робить придбання технологій більш привабливим варіантом. У будь-якому випадку коефіцієнти запитуються для постійного огляду варіантів корпоративної групою, обізнаною про темпи розробки всередині і зовні компанії, а також про кроки конкурентів.

2. Прискорення ввезення турпродукту та процесу змін. Це, у свою чергу, вимагає адаптивної організації, яка може швидко переходити на новий рівень ефективності, оскільки технологія змінює роботу, яка буде виконана. Джерело зміни в компанії з високим коефіцієнтом може бути або зовнішній, або внутрішній. Зовні конкуренти, що вкладають капітал у ту ж саму технологію, можуть зробити ринок. Проект із застарілою методикою змушує організації до швидкого відповідного кроку. Внутрішньо науково-дослідницькі результати можуть виробляти ефект тиску на зміни. У компанії з високим коефіцієнтом R & D-капіталовкладення головний критерій організації - здатність адаптуватися до нової технології, не змінюючи позиції на ринку, частку участі чи ефективність.

3. Наявність динамічних ринків турпродукту - ринків, де тури легко замінюють один одного і акцент швидко зсувається від розробки нового турпродукту до низької вартості його модуля і навпаки. При цьому накладаються три спеціальні вимоги:

Перша вимога - чиста видимість ресурсів, що дозволяє управлінню швидко відключити проект розробки або включити ресурси в нову технологію. Якщо не можна передбачити значення таких рішень в межах загальних ресурсів над всім циклом життя турпродукту, компанія може стати більш досконалою, ніж планував управління.

Друга вимога - явна формулювання стратегії. В умовах швидких змін на ринку керівники можуть втратити перспективу і приймати нерозумні чи суперечать економічним законам рішення. Явні стратегічні рамки припускають чисту область визначення варіантів проекту і дають можливість менеджерам вибрати найкращі з них.

Третя вимога - добре розвинена система планування, що дозволяє швидко і ефективно перерозподіляти ресурси. Система повинна передбачати контроль за рекреаційними ресурсами, пов'язуючи R & D з загальним плануванням та управлінням.

4. Ретельне спостереження за технологічними зусиллями. Так як компанія в значній мірі залежить від технології конкуруючого виживання і, отже, витрачає на ці цілі багато ресурсів, старші менеджери повинні бути добре обізнані в області технологічних проблем. Вони повинні добре розбиратися в довгострокових корпоративних ефекти, вміло приймати рішення на низьких рівнях, добре відчувати ситуацію і знати вартість конкретних технологічних досягнень. Це важливо, тому що технологія в компаніях з високим коефіцієнтом зазвичай істотно впливає на інші функції. Таким чином, будь-яка посадова особа, яка істотне капіталовкладення в технології, потребує гарантії відповідності ефектів загальним цілям.

Ефекти низького коефіцієнта R & D-капіталовкладення (витрати) будуть протилежні описаним вище. Технологія може бути розроблена безпосередньо в межах конкурентоспроможних циклів; в деяких напрямках туризму вона може застосовуватися разом з основними фондами, на базі яких була передбачена ця технологія. Так як технологічні досягнення еволюційний, будуть потрібні тільки деякі зміни у функціональній структурі. Ресурси не повинні ідентифікуватися, тому що дані обліку щодо витрат і капіталовкладень адекватно відображають конкуренцію турпродукту або його заміну. Нарешті, маркетинг повинен розглядатися разом з технологічними функціями, так як вимоги маркетингу можуть бути повідомлені через вищий рівень управління або через формальне планування і механізми управління.

Наведене доказ не підтримує загального припущення, що ефективність R & D-капіталовкладення змінюється прямо пропорційно коефіцієнту капіталовкладень. Навпаки, R & D-дії майже повністю неефективні нижче деякого критичного рівня.

Цей рівень не простий для визначення, але може бути встановлений шляхом дослідження технологічних результатів конкурентів. Чи має дана компанія успішні комерційні тури? Як сильно вона відстає від лідера туризму в розробці конкуруючої технології? Наскільки нова поточна технологічна лінія?

Оцінка результатів конкуруючих компаній щодо кількості технологічних дій та результативності кожного з них повинна бути запропонована з урахуванням приблизного рівня ресурсів, нижче якого результати не повинні очікуватися.

Питання критичної маси ускладнений коефіцієнтом якості. Так як високопрофесійний персонал може генерувати повернення всіх пропорцій до їх номіналом, якість, так само як і кількість, впливає на критичну масу. Через нестачу реальних мірок якості такий аналіз повинен бути високо оцінений.

Хоча існує кілька вимірювальних систем для визначення ступеня віддачі технологічних дій, розуміння цих значень може допомогти менеджеру в технологічно інтенсивної роботи і уникнути деяких дорогих помилок.

Одна туристська компанія фінансувала штат з 16 висококваліфікованих докторів наук у віддаленій лабораторії протягом кількох років, перш ніж президент вирішив з'ясувати, чому вони не домоглися ніяких значних результатів. Проблема, як він у кінцевому рахунку визначив, полягала в тому, що: штат відчував нестачу в регламентуванні напрямків діяльності, був орієнтований виключно на дослідження, а не на результат і був занадто малий. Головний же конкурент віддавав перевагу розробці, спрямованої на видимі потреби ринку, і укомплектував штат з 150 інженерів-розробників, лише кілька з яких були докторами наук. Президент повторно переформировал відділ R & D-компанії, щоб відповідати критеріям, заданим фірмою-конкурентом.

Близькість до досконалості

Для більшості менеджерів, термін "стан на межі мистецтва", або "близькість до досконалості", позначає межу використання надійних і перевірених технологій.

"Стан на межі мистецтва" має значення і для дослідження, і для розробки. Для дослідження - це область, в якій дослідники намагаються виявити нові явища oілі винайти концептуально нові турпродукти для старих ринків. Для розробки - це більш вузька область, де правильність теорії або рішення вже була доведена, але успішна комерційна програма, як і раніше відтворена. Іншими словами, для розробки "стан на межі мистецтва" залежить і від економіки, і від технології.

Як близько технологія компанії підходить до "станом на межі мистецтва", має важливе значення для планування управління та прийняття рішень. Ці значення можуть розглядатися в контексті трьох понять: 1) стабільність, 2) передбачуваність і 3) прецедент.

Стабільність - близько пов'язана з R & D-кордоном. Фірма, що працює близько до сучасної кордоні досконалості, повинна добиватися швидкодіючих удосконалень подібно до тих, за допомогою яких вона досягла займаної позиції. У той же самий час виникає загроза появи більш великих досягнень з боку конкурентів шляхом удосконалення турпродукту або зменшення витрат. Позиція такої компанії залежить від всіх конкурентів, які працюють з тією ж самою технологічною базою.

Вищі менеджери повинні бути в курсі нових наукових видань та розробок в туризмі, стежити за досягненнями конкуруючих фірм, брати участь у наукових конференціях - і все це повинно заохочуватися.

Для компаній, що знаходяться в стороні від R & D-межі, радикальні великі досягнення малоймовірні. Як говорилося вище, технологічний прогрес еволюційно з урахуванням кожного, навіть невеликого, нововведення. Великі досягнення, виявлені у конкурентів, не представляють безпосередню загрозу: небезпечними стають ті досягнення в інформаційних системах і технологіях, скидає вже існуючі технології.

Передбачуваність - низька для компаній, розташованих поблизу до R & D-кордоні. Оскільки їх дослідники працюють в областях часткового знання, синхронізацію результатів важко передбачити. Якщо значення низької передбачуваності не зрозумілі, плани компанії можуть бути чи більше, ніж припущення, підлеглі всім примхам технологічного дослідження.

Навпаки, далеко від кордонів "стану на межі мистецтва", де великі досягнення малоймовірні, передбачуваність залишається високою. Малі удосконалення в системах чи процеси можуть бути передбачені і встановлені з високим ступенем точності. Їх досягнення базуються швидше на вкладених ресурсах, ніж на використанні технологічного нововведення.

Прецедент - лежить в основі діяльності управління, розташований близько до сучасної R & D-кордоні. Минулий досвід служить менеджерам провідником, допомагаючи визначити: чи роблять фахівці хорошу роботу, потрібно передати капітал під специфічний проект, чи має турпродукт комерційний успіх. Фактично, всі дії вигідні і бажані. Зважаючи на невизначеності та нестачі прецеденту старші керуючі не можуть дозволити собі вимагати непогрішності у рішеннях середніх менеджерів. Їх завдання, і це повинно бути встановлено, значно відрізняється від завдань їх заступників і далека від "стану на межі мистецтва", коли можна покладатися на встановлену доктрину управління, яка наказує область організаторського майстерності і гарантує менеджеру вердикт: він добре справляється з внутрішніми обов'язками і може приймати багато рішень індивідуально.

Значення стабільності, передбачуваності і прецеденту істотно при плануванні та управлінні. Перебуваючи близько до "станом на межі мистецтва", компанія повинна визначитися як можна більш точно за цілями і стандартам. Таким чином, планування та системи управління повинні бути відповідно пристосовані. У такій компанії рішення, що приймаються критичні, а точність - чи є доцільним.

Відмова брати до уваги ці фактори може бути надзвичайно дорогим. Так, в багатофункціональної туристської компанії на Мальті відділ бронювання, зорієнтований на розробку і маркетинг високопопулярних туристського продукту, планувався як основний реалізатор нового продукту. Коли менеджер відділу заперечив, що завдання нереальна, він був замінений бухгалтером. Протягом 15 місяців половина технологічного персоналу покинула компанію, а вся програма R & D так і не була реалізована.

Крім відстані компанії від кордону, слід розглянути тариф удосконалення "стану на межі мистецтва", так як більш значні R & D-витрати (і більш висока критична маса) можливі в тому випадку, коли границя досить рухлива. Але з огляду на відмінності між дослідженням і розробкою загальні інвестовані ресурси не можуть стати відповідним ключем до ефективності капіталовкладень компанії. Кошти, виділені на розробку, зазвичай набагато більше, ніж на дослідження; але внесок розробки виявляється значно меншим

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[Різне]

[10-01-18]	[Все для туристів]
Час зимових свят (0)

[09-08-15]	[Відпочинок за кордоном.]
Кубинський дайвінг: що та як (0)

[09-08-31]	[Відпочинок і поради]
Карпати влітку! Семінар-презентація (0)

[09-07-29]	[Легенди про Яремче, карпати.]
Ой зелена полонинка (0)

[Драгобрат]

[Красія]

[Івано-Франківськ]

[г. Грофа]