Понеділок
18-09-24
01:31

Все для туристов [313]
Информация о г. Яремча
Все для туристів [308]
Інформація про м. Яремча
All for the tourists of [318]
Information is about the city of Yaremcha
Отдых в Буковеле - Отели [27]



Котедж
"Карпатська тиша"

Відпочинок у Яремче

0977739122 - Любов
0665020962



Вечер в Карпатах

6.1. Вплив технологічних нововведень на ефективність туристського бізнесу


6.1. Вплив технологічних нововведень на ефективність туристського бізнесу

Був час, коли ніхто не міг припустити, що в 1961 р. людина вийде в космос, що комп'ютери зможуть скорочувати роботу, що продовжується декілька років, до декількох секунд, що наука і технології будуть застосовуватися в таких масштабах, як зараз. У цей період у найбільш розвинених країнах загальні інвестиції зростали менш, ніж на 3%, але вкладення в дослідження і розробки зросли до 6-15% на рік.

Туризм виявився одним із секторів економіки, де сучасні комп'ютерні технології почали приносити більший прибуток. Це системи бронювання і резервування готелів, авіаквитків, квитків на інші транспортні засоби, круїзів і т. д. Сьогодні такі найбільші системи, як Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo і інші мають свої представництва в Internet. Крім того, Internet-технології дозволяють туристським фірмам економити колосальні кошти за рахунок скорочення витрат на міжнародні телефонні розмови і розсилку факсів.

Наприклад, вартість посилки однієї сторінки факсу до Туреччини становить близько 2,5 дол (вартість 1 хвилини) і 0,1 дол - за ту ж сторінку по E-mail. Є інший спосіб-використання каналів E-mail: зняти поштову скриньку електронної пошти за 5 дол на місяць і приймати необмежену кількість інформації за плату від 1 (по Росії і країнам СНД) до 5 (по всьому світу) центів за кілобайт. З урахуванням вартості реєстрації (20 дол) через фірму "Relcom" витрати подібного роду можуть бути знижені більш ніж у 25 разів, а в деяких випадках, при гарній організації роботи та вмілому виборі найбільш підходящих систем, - в 100 і більше разів.

З року в рік все більше і більше турфірм користуються системами бронювання та резервування готелів і авіаквитків. Такі системи дозволяють бронювати місця в готелях усього світу, отримувати свіжу інформацію про умови бронювання, ціни, знижки за мінімальний час, не виходячи з офісу. Раніше на це витрачалися набагато більше часу і грошей. Система Alean - проект, що з'явився в російській Internet, використовуючи глобальну комп'ютерну мережу, об'єднав тур-агентів, туроператорів, а також об'єкти розміщення в єдину технологічну мережу, що дозволяє безпосередньо бронювати місця в підприємствах розміщення різних регіонів: Крим, Краснодарський край, Підмосков'ї, середня смуга Росії. Система оснащена зручною інформаційної пошуковою системою, що дозволяє відповісти практично на будь-яке питання клієнта за кілька секунд. Зміни в будинках відпочинку і пансіонатах відразу вносяться до системи. Дані про наявність місць оновлюються після кожного бронювання автоматично, що особливо важливо в пік сезону. Агентства, що входять в систему, користуються вже останньої, свіжою інформацією, а не торішнім буклетом. Учасникам системи Alean не потрібно спеціального дорогого програмного забезпечення, тому що вона заснована на стандартних технологіях мережі Internet.

Інший приклад - система Worldhotel, що дозволяє бронювати готелі по всьому світу, і система ABC Travel Center, містить інформацію про авіакомпанії, віртуальних агентствах з продажу квитків, розкладах поїздів і схемах метро різних міст світу, а також інформацію про оренду машин, круїзах і багато іншого . Нерідко в подібних системах можна купити гарячу путівку чи авіаквиток на 10-50% дешевше.

Це призводить до того, що тепер навіть великі, останнім часом стійкі та успішні організації вносять істотні зміни у філософію довгострокового планування.

Йде інтенсивна структуризація ринку турпослуг, викликана нової технологічної хвилею. Різко впала вартість звернення. Це дає можливість агентству з 2-3 осіб користуватися послугами, які раніше були для них недоступні. Це означає, що невеликі турагентства зможуть скласти серйозну конкуренцію великим організаціям. Показовим прикладом може служити німецька фірма "TISS". У 1997 р. два людини забезпечили оборот в 140 млн німецьких марок, займаючись торгівлею авіаквитків.

За прогнозами (дані "Herbald Tribun") у наступні роки 90% квитків буде реалізовуватися посередниками типу "TISS" і подібними Internet-компаніями. При цьому комісійні зменшуються вдвічі.

Використання подібних технологій має величезний потенціал для системи взаємних заліків, наприклад для 58 регіональних представництв Всеросійського народного туристського товариства (ВНТО).

Втрати від неефективних стратегій ростуть ще швидше, як доходи від вдалих великих підприємств.

День у день завдання управління технологіями все більше посилюються, що обумовлено зростанням міжнародної та внутріросійської конкуренції, розвитком технології і науки. У зв'язку з цим зростає кількість підготовлених фахівців з технологій туристського бізнесу.

Критичні проблеми керівництва

Можна стверджувати, що перед керівництвом стоїть завдання отримувати максимальну віддачу від інвестицій і технологій. Для цього важливо виділити принаймні 5 складових:

1) визначити цілі та стратегії компанії;
2) визначити значення R &D;
3) визначити масштаби R & D-діяльності;
4) оцінити результати R &D;
5) знайти точки дотику науки та управління.

1. Цілі і стратегія компанії. Перша вимога, цілком природно, буде таким: повністю визначити спільні цілі та стратегію компанії, спираючись на загальний аналіз і прогноз ринків, а також на реальні технологічні ресурси. Керівництво має переконатися, що відділ досліджень знає бажаний рівень і напрямок росту компанії, відносну важливість поліпшення та диверсифікації туристичного продукту або процесів обслуговування. Слід уточнити, чи потребує продукт удосконалень і, перш за все, в області якості послуги, процесу обслуговування, термінів, класності або ціни. Виконавцям R & D потрібно знати, на що повинні бути спрямовані їхні зусилля: на отримання скромних прибутків або на великі досягнення.

Компанії з краще розвинутими і найбільш успішними стратегіями найбільш здатні усвідомити свої сильні і слабкі сторони. Для них актуальним стає необхідність виявити ключові стратегії, в яких будуть використовуватися технологічні ресурси всієї фірми.

2. Роль досліджень. У широкому сенсі проблема має три можливі аспекти досліджень в залежності від стратегії і цілей турфірми: 1) фундаментальне, або основне, дослідження цілях придбання інформації (так, афінський готель "Holiday Inn" не зміг би провести настільки успішних заходів з модернізації без попередніх досліджень такого типу); 2) застосування R & D для створення сприятливої перспективи нововведення в межах існуючого бізнесу; 3) використання R & D для відкриття нового бізнесу.

Кожна з цих ролей може супроводжуватися альтернативної тактикою. Правильний вибір дуже важливий. Тактика може бути агресивною або захисної. Тактика ініціатора чи лідера. Тактика придбання ноу-хау або тактика диверсифікації. Турфірма може прагнути бути першою в галузі; якщо так, то це повинно припускати спеціальні ресурси дослідження кількості і якості, необхідних для агресивного управління. Або ж фірма прагне зайняти другу позицію в галузі, або, з огляду на величезні туристські ресурси, прагне розвити різноманітність. Або там, де потрібні значні матеріальні ресурси, спільні R & D стають подальшої тактичної альтернативою. Деякі турфірми використовують спільні розробки. Грецькі фірми об'єднали свої сили і за активної участі "Hellas" (Національна організація туризму Греції) розробили чудове текстове рекламне звернення "Афіни - центр центрів всього світу": "У кінцевому рахунку, Афіни - це не початок і не кінець. Афіни знаходяться скрізь. У будь-якій точці карти. І будь-яка точка карти знаходиться в Афінах. Тому, що Афіни - центр центрів всього світу ... "

Дане звернення використовується "Hellas" у спеціальних випусках газети "Travel View" при описі краси Греції, а також фірмами "Med-Imer" і "Mibs" (Кіпр - Греція) у своїх каталогах. Така тактика дозволяє використовувати найбільш фахових і дорогих розробників і одночасно витрачати на це мінімальні кошти.

Безсумнівно, успішний ініціатор буде винагороджений певним престижем, але ініціатива не в кожному випадку є передумовою до успіху. Підстава німецької фірми "TISS" в значній мірі зобов'язана розвитку технологій.

Як тільки спільні цілі будуть встановлені, управління повинне визначити майбутню роль, тактику і програму з позиції як можливостей, так і загроз. Навіть у фірм з масивними R & D-ресурсами може виникнути набагато більше обіцяють можливостей. Багато компаній, наприклад "Інна-Тур" - Росія - (Франція, Англія, Австрія, Швейцарія, Туніс) або "Наталі-Турс" - Росія - (Іспанія, Таїланд), що входять до першої шістки по зведеному рейтингу туроператорів за статистичними даними " TTG "(" Туристська ділова газета ", серпень 1997 р.), а також" TES "(Єгипет, Туніс, Туреччина, Таїланд) і багато інших використовують потужні технології систем Amadeus, Gabriel, Sabre та ін Але краще за всіх, мабуть, показала переваги комп'ютерних технологій фірма "TISS". Як говорилося вище, дві людини забезпечили річний дохід в 140 млн німецьких марок, займаючись продажем авіаквитків в режимі "on-line" (гарячої лінії). Отже, керівництву слід визначати пріоритети спільно з відділом досліджень.

3. Масштаби R & D. Перед керівництвом встає третє спільне завдання: наскільки великими мають бути в підсумку інвестиції в R & D? Загальне правило таке: чим більше наукоємність галузі, тим вище частка інвестицій в R & D.

Головні нововведення, коли вони використовуються, зазвичай є результатом традиційних або просунутих технологій.

У той же час керівництво повинне бачити технічний поріг, що змінюється в залежності від фірми і її діяльності, нижче якого ефективність R & D швидко падає. У туристської індустрії фірми не повинні відставати від конкурентів у якості обслуговування, ціни, ефективності реклами, технологіях бронювання, видах транспорту, класності обслуговування та ін, тобто з урахуванням обставин туристського ринку вони змушені представляти удосконалення та розробляти зовсім новий продукт, коли цього вимагає конкуренція.

Такий поріг є ставлення оціненої вартості R & D нового продукту до ведучого часу. При цьому важливо визначити провідне час як час, необхідний для того, щоб перетворити ідею в готовий продукт. Виробникові, які прагнуть скоротити провідне час настільки, щоб стати лідером у цій галузі, доведеться подвоїти щорічні витрати на наукові дослідження і пошук технологічних нововведень.

Якщо маленька фірма відповідає рівню продажів більш великих конкурентів (згадана вище німецька фірма з продажу авіаквитків "TISS" служить гарним прикладом), її витрати на дослідження можуть опускатися нижче порогового рівня.

Іноді компанії опиняються в ситуації, коли провідне час занадто велике, частка ринку швидко скорочується, відношення R & D до продажів швидко зростає, зменшуються дохідність і потік готівки, необхідні для майбутнього розвитку та інвестицій.

Якщо поріг R & D в певній області був встановлений дуже високо для конкретної компанії, єдиною альтернативою відмови від цієї лінії може бути приєднання до іншої компанії, що має ресурси для перевищення порогу протягом достатнього періоду часу, щоб відновити позиції.

4. Оцінка R & D. Торкнемося наступні питання керівництва: Чи заслуговують взагалі уваги інвестиції в дослідження? Порівняними чи повернення з можливостями альтернативних інвестицій? Чи сприяють наукові праці максимізації ефективності? Іншими словами, як ми можемо судити про успіх наших праць в галузі дослідження?

Точний облік повернень ніколи не був легким завданням. Люди, звичайно, є найбільш цінною Складовою в R & D. У туристської галузі, підлягає швидким змінам, мало ймовірно, що цінний досвід буде знаходити краще застосування, ніж персонал, особливо контактний, що має можливість легко переміщатися між відділами дослідження, розвитку, маркетингу та реклами. Крім того, підтримка горизонтальної рухливості відкриває шлях до вищого керівництва фахівцям з повним розумінням значення науки, технології та змін.

Існують інструменти для кількісної оцінки R & D, але вони різні в різних фірмах. Першою вимогою для оцінки є чітко визначені цілі та критерії успіху. Фірма з успішними R & D-peзyльтaтaмі може показати слабкі прибули з-за невідповідності інших відділів. І, навпаки, слабкі R & D-peзyльтaти не можуть помітно пошкодити прибутку компанії з нормальним поточним становищем, якщо інші відділи в повному порядку.

Основні вимірювані досягнення можна розбити на дев'ять груп:

1. Новий і покращений продукт або процес обслуговування (удосконалення) можуть бути виміряні якістю, скороченням матеріальних витрат і т. д. Готелю "Holiday Inn" в Афінах, ймовірно, не складе особливих труднощів оцінити ефективність оновлення готелю і підвищення якості обслуговування, так як враховані всі витрати.
2. Нове застосування для старих об'єктів. Для показу туристам часто використовують різні об'єкти, спочатку створені для інших цілей, що приносить чималий дохід.
3. Заміна туристського продукту з метою використання наявних засобів виробництва та обслуговування.
4. Патенти, що дають конкурентні переваги.
5. Інші ліцензії ноу-хау.
6. Чистий дохід від застосування дослідження.
7. Підвищення кваліфікації менеджерів і персоналу.
8. Вигідне розпорядження побічними продуктами. Так, на Мальдівських островах, наприклад, місця для купання піддаються регулярному очищенні від раковин і коралів, які у свою чергу користуються високим попитом у туристів в якості сувенірів, приносячи доходи країні.
9. Цінна інформація для просування і застосування продукту. У багатьох випадках ці вигоди вимірювані. Вони розраховуються з відношення R & D до передбачуваних продажу.

R & D-расxоди заслуговують особливої уваги. Ймовірно, самої звичайної причиною невдачі в плануванні нового турпродукту або процесу обслуговування є відмова вищого керівництва зрозуміти, чим варто займатися відділу досліджень.

5. Співпраця науки та керівництва. Вчені різних сфер не завжди добре працюють разом. Комунікаційні канали між керівництвом та дослідниками також часто бувають неясні; стандарти послідовного виконання та механізми контролю не завжди бувають встановлені.

Особливість туризму полягає в тому, що тут дуже широко застосовується міжнародне співробітництво. Туристам з різних країн з різними культурами, традиціями, манерами поведінки необхідно розуміти один одного і приходити до спільних рішень. Управління технологіями - досить складний процес навіть у межах однієї країни - представляє величезну безліч труднощів, коли підприємцям і вченим декількох держав доводиться працювати разом. Немає ніякої гарантії гармонії, але якщо їхні цілі будуть досить ретельно визначені й узгоджені, багатонаціональні дослідження і розробки мають всі шанси на успіх. Доказ цього - співпраця туристських об'єднань і корпорацій в рамках Всесвітнього форуму з туризму (1992 р., Акапулько, Мексика), а також діяльність інших міжнародних об'єднань та асоціацій в сфері наукового туризму і технологій.

Ефективна співпраця дослідника і керівника є засобом досягнення найбільших повернень від інвестицій і технологій.

Вище керівництво повинно розуміти цілі та устремління кожного вченого, який шукає перш за все для самої компанії необхідне перевагу. З одного боку, дослідницькі результати будуть визначатися багато в чому як конкретна віддача від використання науки. Дослідники повинні оцінюватися за рівними критеріями, незалежно від їхнього положення. Вони повинні бути звільнені від щоденних проблем фірми і в той же час не повинні бути ізольовані від її загальних цілей. З іншого боку, персонал відділу дослідників та розвитку цікавиться, головним чином, вельми певними загальними цілями. Це їх завдання - домогтися впевненості в тому, що компанія ніколи не відставатиме. Їхні думки повинні бути зайняті продуктами і ринками.

Потреба туризму в ефективній співпраці R & D, політики та маркетингу достатня велика. У туристських організаціях представлена значна частка технічних премудростей, які вкрай необхідні і для персоналу, в тому числі і відділів з маркетингу. Вони - відділи - повинні мати повне уявлення про технології та результати від їх впровадження. У туристських фірмах, де такий взаємозв'язок велика, технологічний вплив впливає фактично на кожного виконавця. Без ретельного контролю над процесом надання послуг у рамках одного завдання завжди проявляється небезпечна тенденція перенесення відповідальності з однієї функції управління на іншу. Тому в турфірмах, де велика взаємозв'язок, розуміння значимості технологій повинно бути властиво кожній частині бізнесу. Гнучка структура управління з використанням системи швидкого зворотного зв'язку особливо необхідна.

Управління технологіями та їх контроль неминуче будуть ускладнювати структуру керівництва, створюючи нові, більш високі щаблі управління. Компаніям, не готовим до зростаючого потоку технологічних нововведень, важливо усвідомити їх справжнє значення, інакше вони можуть виявитися уразливі в майбутньому.

Стратегія технологічних основ бізнесу

Були досліджені параметри технічно інтенсивних видів бізнесу та їх вплив на стратегічні, адміністративні та управлінські проблеми вищого менеджменту. Розглянемо вплив цих характеристик на стратегічне питання: синхронізацію проникнення технологічно інтенсивних організацій у знов сформовану середу туризму. Варіанти можна згрупувати в чотири головні стратегії маркетингу, виходячи з того, що більшість компаній намагається або змушене адаптуватися до вимог різних ринків або технологічних систем.

"Ринок первинний" - стратегія заснована на сильній про грамі R & D, технічному керівництві та ризик.
"Слідом за лідером" - стратегія заснована на сильних ресурсах розробки і здатності реагувати швидко, оскільки ринок входить у фазу росту.
"Прикладне проектування" - стратегія заснована на модифікації турпродукту згідно з вимогами окремих замовників в ринку, що розвивається.
"Я теж" - стратегія заснована на ефективності туристського впливу і управлінні витратами.

Кожна з цих стратегій має різні переваги та недоліки у змінюються конкурентних ситуаціях. Розумний, ділової вибір і проходження правилам відповідної стратегії звичайно значно зміцнює становище компанії перед особою конкурентів.

"Ринок первинний". Це ризикована, але потенційно вигідна стратегія, для якої характерно:

- Інтенсивне дослідження, що забезпечується головними ресурсами розробки;
- Закрита зв'язок "вниз за течією" в процесі планування турпродукту і помірно закрита зв'язок в інших процесах;
- Близькість до "стану мистецтва";
- Високий R & D-коефіцієнт капіталовкладення;
- Високий ризик відмови від виробництва індивідуальних турпродуктів, розрахованих на вузький сегмент попиту.

Компанії варто приймати на роботу і намагатися утримувати високопрофесійний технічний персонал, за допомогою якого можна заволодіти лідируючою позицією в індустрії. Технічний персонал повинен тісно спілкуватися з працівниками, відповідальними за планування маркетингу, щоб спільно ідентифікувати потенційно вигідні ринки. Професіонали рекомендують ризикувати великими грошовими капіталовкладеннями і тимчасовими витратами заради дослідження і розробки нововведень, не розраховуючи на негайну віддачу. Потрібно вміти дослідити помилки, швидко їх виправляти з тим, щоб не втратити позиції на різних технологіях. Як тільки характер стратегії виявлено, плани з приблизних повинні бути вдосконалені і наближені до точних.

Можливо, найбільш важливим для вищого менеджменту є вміння приймати відповідальні рішення, які стосуються відповідного часу виходу на ринок з новим продуктом. Наприклад, іноді краще затримати вихід на ринок з тим, щоб через деякий час з'явитися з якісно новим, кращим виробом, піддаючись, однак, ризику зіткнутися з ідентичним конкуруючим виробом. Така компанія повинна мати більше, ніж просто "штат мислителів", здатних прогнозувати розвиток ринку і конкуруючі тенденції на самих ранніх стадіях.

"Слідом за лідером". Ця стратегія маркетингу передбачає:

- Інтенсивну технічну активність;
- Середню значимість серед існуючих технологій;
- Виключно швидкодіючу тимчасову віддачу в розробці турпродукту та маркетингу на основі закінченого дослідження;
- Високий зв'язок "вниз за течією" R & D з маркетингом і виробництвом;
- Високий конкуруючий інтелект.

Компанія, яка слідує цій стратегії, практична і досягає хороших результатів. Вона використовує багато міжфункціональних методів, швидко реагує на зміни і часто "горить у вогні роботи".

У штаті такої компанії кілька вчених, а також найкращих інженерів розробки. Керівники ретельно стежать за підтриманням рівноваги серед технічного потенціалу, маркетингу та виробництва так, щоб компанія могла ефективно відповідати на кроки лідера в будь-який з цих трьох областей.

"Прикладне проектування". Ця стратегія вимагає:

- Суттєвого проекту турпродукту і ресурсів проектування і не вимагає досліджень і значною реальної розробки;
- Доступу до користувачів вироби;
- Професійних продавців, близько співпрацюють з проектувальниками вироби;
- Хорошого управління виробничою лінією, щоб запобігти дороге раптова зміна технологічних систем;
- Фінансового обгрунтування вибору прикладних програм для розробки;
- Орієнтації на ефективну організацію туристського звернення;
- Таланту до мінімізації вартості розробки і виробництва шляхом використання елементів різних прикладних програм.

Стратегія прикладних програм проектування прагнути уникнути творчих інновацій з точки зору економії. Планування першочергово, нові технології впроваджуються обережно, значно видаляючи стратегію від "стану мистецтва". Віддача від інвестицій і грошовий потік стандартні, управління орієнтоване на отримання прибутку.

"Я теж". Ця стратегія, яка була досить популярна в минулому, відрізняється:

- Відсутністю будь-яких досліджень і розробок;
- Сильної функцією виробництва, домінуванням проектування туристських продуктів та ресурсів;
- Значною роллю витрат та ефективністю реалізації;
- Здатністю швидко копіювати нові проекти.

Коригування вносяться тільки для того, щоб зменшити витрати на стадії формування туристського продукту.

Цінова конкуренція, прагнення знизити витрати при відсутності витрат на розробку - все це веде до того, що компанія, яка використовує цей підхід, не витримає сутички з конкурентами за такими стратегій: "Ринок первинний", "Слідом за лідером". Стратегія "Я теж" вимагає послідовного підходу до виробництва та управління, а також чіткого управління ціновою політикою і поставками. Стратегія значно скорочує можливий період отримання прибутку з виробництва будь-якого турпродукту та послуги після введення їх на ринок і, відповідно, прибуток лідерів. Стратегія "Я теж" вимагає далекоглядного підходу до виробництва та управління, а також використання жорсткої політики щодо цін і реалізації партнеру. Технічний інноваційний ентузіазм, як і прагнення генерувати ідеї, не затребувані.

Технології завжди потрібно надавати важливе значення. Сумлінне управління технологіями не вимагає великих зусиль у порівнянні з поганим управлінням, але вносить значний внесок у прибуток. Найкращий спосіб досягти таких результатів - це спланувати технологічну стратегію, засновану на систематичному аналізі технологічного профілю компанії.

Зміст


[10-02-16][Все для туристів]
Катамаран — для тихих та норовливих потоків (0)

[09-08-22][Відпочинок і поради]
Купальники-2008 - стрінги і бікіні терплять фіаско (0)
[09-08-14][Відпочинок за кордоном.]
Доміникана: дайвінг на Плайа-баваро (0)
[09-07-30][Відпочинок за кордоном.]
Білорусь: резиденція Діда Морозу (0)