4.6. Вимога сучасного середовища: роль компенсаційних виплат

4.6. Вимога сучасного середовища: роль компенсаційних виплат

У своїй монументальній праці "Вивчення історії", де розглянуто зародження і занепад 23 цивілізацій, відомих людству, Арнольд Тойнбі дійшов висновку, який не був сюрпризом для вищої ланки виконавців. Наприклад, його дослідження показали, що цивілізації розвивалися, відгукуючись на ті труднощі, з якими стикалося людство, змушуючи його чинити опір. Найбільш яскраво ці відгуки опору виявлялися в більш важких (важких) умовах, ніж в більш легких.

Вивчення Тойнбі людської поведінки змусило його прийти до висновку, що розвиток цивілізації починався з творчих особистостей або невеликих груп людей, які першими генерують ідеї, роблять відкриття і тим самим переводять суспільство в нове русло розвитку. Тойнбі з'ясував, що групи, що реагують найбільшим чином на один із викликів, кинутих навколишнім середовищем, послаблюють свою ефективність при зіткненні з наступними, і у результаті виявляються не в змозі реагувати на них взагалі, так як члени групи вважають, що вони вже досягли всього і мають право "почивати на лаврах". До того ж успіх конкретної групи на першій стадії розвитку нової технології, наприклад такий, як винахід водного гвинта, змушує цю групу надалі повільніше і менш ефективно, ніж інші, адаптуватися до такої галузі технології, як повітряний гвинт.

Усі 23 цивілізації, вивчені Тойнбі, за винятком однієї - нашої власної - або вже померли, або смертельно хворі. На його думку, їх занепад має одну загальну причину-спад "на ні" творчих зусиль керівництва. Ймовірно, ця риса лідерів тих цивілізацій була результатом небажання зустрітися з неминучими труднощами реальності. Або вони намагалися вирішити сьогоднішні проблеми вчорашніми методами, які не відповідали сучасним вимогам.

Якщо ми замість слова "цивілізація" будемо читати "корпорація", а "труднощі буття" - "конкуренція", то висновки Тойнбі як не можна краще підходять для вивчення історії корпоративних підприємств, так як корпорація - це маленька спільнота, цивілізація в мініатюрі, яка розвивається навколо центрального ядра цілей, встановлених підприємцем і яких добивається керівництво.

Також як і зріла цивілізація, процвітаюча компанія містить у собі зерно власної загибелі. Момент успішного початку дає можливість порівняно молодої компанії легко відображати нападки конкурентів. Але ці ранні перемоги створюють у виконавців помилкова думка про досконалість їхнього продукту (послуги). У міру того, як конкурентна боротьба стає все більш серйозною, початковий зліт дає все меншу і меншу захист, і реакція керівництва компанії на ці проблеми набуває все більшої важливості. Якщо кількість підприємців, які створили цей бізнес, зменшується і якщо колишні методи управління застаріли, реакція групи виконавців в конкурентній боротьбі поступово слабшає.

Навряд чи знайдеться такий бізнес, який був у свій час процвітаючим і чий продукт або послуга згодом не поступилися б місце більш новому і зростаючого бізнесу. Наприклад, в галузі громадського транспорту карети (кеби) поступилися місцем залізничному транспорту, який, у свою чергу, поступився місцем автобусному транспорту, а той поступився місцем авіаперевезень. Кожен з цих видів транспорту розвивався і процвітав у відповідності з вимогами свого часу й епохи.

Також як і цивілізація стає "м'якше" і за відомих обставин піддається своїм внутрішнім слабкостям, так і корпоративне суспільство може дозволити роками успіху, процвітання підірвати свою здатність гідно відповідати на виклик спраглих боротьби конкурентів. В обох випадках ослабляють процеси зазвичай відбуваються. В період найбільшого матеріального процвітання. Цивілізація чи компанія на гребені свого успіху, фортуни може вибрати політику ігнорування тих викликів, які кидаються її панування, зберігаючи зовнішні атрибути своєї сили.

Якщо виклики зовнішнього середовища постійно уникає або зводяться до компромісів, бажання реагувати на конкурентну боротьбу в майбутньому трохи зменшується. Проявивши слабкість в одній ситуації, керівництву стає все більш важко знайти спосіб вирішення проблеми, який би відповідав колишнім високим стандартам при настанні останнього етапу конкурентної боротьби. Іншими словами, коли чільне суспільство, нація або корпорація ігнорують з'являються труднощі, в майбутньому внутрішнє середовище фірми все менше і менше в змозі відповідати вимогам інтересів окремих її членів. І навіть маленькі невдачі в конкурентній боротьбі можуть бути зустрінуті в суспільстві як початок загибелі корпорації.

Зростаюча індустрія - це просто новий продукт або послуга, яку проігнорували вже діючі галузі зазвичай через те, що вони зацікавлені в існуючому порядку речей. Іншими словами, нова, зростаюча індустрія - підсумок нездатності інших індустрії відповідати сучасним вимогам внутрішнього середовища для збереження своєї лідируючої позиції.

Але що представляють собою вимоги внутрішнього середовища? І як її зберегти?

Як і інші абстрактні поняття, визначення того, що така вимога середовища як предмет, залежить від суб'єктивного розуміння, оскільки інтенсивність вимог до виконавців варіюється від індустрії до індустрії в залежності від конкуренції. Ключові елементи вимог середовища можуть бути, цілком можливо, ідентифіковані, незважаючи на відмінності між компаніями. Дві головні групи можуть бути охарактеризовані як що знаходиться в центрі уваги робоче середовище, з одного боку, і більш комплексні чинники, що зумовлюють успіх компанії, з іншого.

Робоче середовище

Компанія, що має високі прибутки від інвестицій і видатні досягнення в галузі, має кілька унікальних принципів роботи, щоб отримувати сьогодні мільйонні доходи:
- Центральний офіс компанії, який не працює з одиничними клієнтами, а тільки з агентствами, розташований у відремонтованому складському приміщенні в непрестижною частини міста. Офіс не обладнаний кондиціонером. Але орендна плата в шість разів менше, ніж платять конкуруючі компанії. Але для офісів, що працюють з клієнтами, приміщення підбираються дуже ретельно: найважливішим індикатором якості місця розташування підприємства служить купівельна спроможність району, що знаходиться в сфері впливу. Величина цього району залежить від характеру товару, привабливості асортименту, положення конкурентів та інших підприємств. Американський вчений Рейлі спробував визначити за допомогою закону (Law of Retail Gravitation) розміри сфери впливу певних регіонів. Основна ідея цього закону полягає в тому, що зі зростанням міста число сторонніх покупців зростає. В якості індикатора сили тяжіння розглядається при цьому оборот місцевої торгівлі, який приймається як пропорційний кількості населення. Якщо два регіони змагаються за клієнтів, що живуть між ними, то нас цікавить, скільки купівельної сили залучається в одне й інше спрямування. Для кожного місця, розташованого між містами a і b, можна оцінити розподіл торгового обороту U на обидва регіони наступним чином:

розподіл торгового обороту


де Ba і Bb - чисельність регіонів a і b соответсвтенно;
Da і Db - відстані до регіонів a і b відповідно;
n - емпірично обчислюваний параметр, який Рейлі на базі 224 тестів оцінив приблизно рівним 2.

Наприклад, у компанії "Трійка" в Москві два офіси: один на вулиці Сиваська, який кілька віддалений від метро, цей офіс переважно працює з агентствами, інший - біля метро "Таганська", він невеликий, але розташований близько до головних вулиць, що привертає клієнтів.
- Члени вищого керівництва, починаючи з голови, слідують практиці вимикати світло, виходячи з офісу. До кінця робочого дня, виконуючи доручення компанії, виконавці користуються швидше автобусом, ніж таксі (max economy).
- Так що підприємства цієї сфери починають працювати з 8 ранку, апарат управління слід такий же практиці. До того ж фізичні вимоги до персоналу такі, що в 60 років працівник зобов'язаний звільнитися, і ешелон вищого управління слід тими ж правилами.
- У "низький" сезон, як правило, дохід низький, отже, і рівень зарплати теж низький. Але компенсаційні виплати, встановлені стандартами фірми, залишаються такими ж, як і в "високий" сезон.

Все це вищеперелічене є становить робочого середовища, яка вимагає від співробітника зусиль з вирішення проблеми "прибуток - витрати". Ясно, що звичаї, які існують на фірмі, часто вказують на різницю між видатними прибутковими галузями і малодохідними. Компанії, що тільки починають працювати на ринку, не можуть мати рівень доходу вище, ніж їх конкуренти тільки лише через низьку орендну плату головного офісу або як результат вимикання світла при виході з приміщення. Але сенс економних звичок, послідовно розвинених в компанії, укладений у вираженні Бена Франкліна - "зекономлений пенні - зароблений пенні".

Відсутність відданості своїй справі і дисципліни серед групи керівництва - один з головних чинників, через який спостерігається погіршення внутрішнього середовища. Більш важка робоче середовище була створена тими бізнесменами, які управляли своїм бізнесом як люди на війні, бажаючі виграти. Важка робота, самодисципліна і заклопотаність отримання доходу середовища створили дуже просту частину підготовчих процесів для регулювання, підпорядкування труднощів цієї конкурентної боротьби. Ці люди встановили високі стандарти для самих себе і наполягали на розповсюдженні їх серед індивідуальних підлеглих в залежності від того, як ефективно вони зустрінуть ці стандарти.

Фактори успіху

Робоче середовище потребує необхідних атрибутів для успіху в приватному бізнесі. Що може бути необхідним елементом для однієї компанії, може також мати певний стосунок і до іншої.

Наприклад, у тих випадках, коли компанія має найвищий дохід від інвестицій - допустимо, 37,3%, то не має сенсу наполягати на обстановці спартанської ощадливості, на низькій орендної вартості, виключенні світла, виходячи з офісу, як би при цьому роблячи маленький внесок в феноменальний дохід компанії. Дохід, отриманий у результаті зниження витрат, є крихітним в порівнянні з тим доходом, який отримано від вдалого продажу нового продукту фірми. Однак ключова вимога середовища цієї фірми має бути комерційно орієнтоване на творчість, що виробляє стабільний потік нових ідей у виробництві, рекламі, просуванні продукту і його продаж.

Мало хто задається питанням, як успіх діяльності на більшості підприємств - професійний чи це футбол або ж продаж "мила" - залежить від людського чинника. Людський фактор перетворився в критичний елемент, що визначає виживання й успіх компанії. У цих умовах різко зростають роль і значення служб управління кадрами. Їх особливістю в сучасних умовах є створення конкурентного середовища. І роботодавці, і працівники повинні стати конкурентними на своїх ринках.

Сучасна концепція управління кадрами

Сучасний менеджмент персоналу будується на наступних принципах:
1. Люди - це головна цінність будь-якої організації, ефективне управління ними - ключ до успіху.
2. Успіх організації може бути досягнутий лише при організації поточних справ і процедур з реалізацією стратегічних цілей.
3. Спільні цінності, організаційна культура, що відповідає їй менеджмент багато в чому визначають успіх підприємства. Від менеджерів залежить, щоб цінності фірми приймалися та реалізовувалися зверху до низу.

Найважливішим соціально-психологічним фактором свідомого ставлення працівника до праці є його особиста зацікавленість. Складовими особистої зацікавленості можуть бути: матеріальний інтерес, творчо-пізнавальний інтерес та інтерес зростання особистого престижу (іміджу). Підсистема оплати праці є не тільки одним з елементів, але і найбільш ефективним інструментом персонального менеджменту, забезпечуючи реалізацію його прикладних задач на рівні конкретних виконавців. Стратегічною метою підсистеми є забезпечення постійного і прямої зацікавленості кожного зі співробітників фірми в досягненні встановлених керівництвом результатів особистої трудової діяльності, а по можливості - і в поліпшенні цих результатів в порівнянні із заданими. Другу задачу підсистеми оплати праці можна визначити як створення сприятливого нормальному функціонуванню фірми соціально-психологічного клімату в трудовому колективі. Нарешті, особливої актуальності в сучасних умовах має завдання сприяння мінімальної плинності кадрів, що пов'язано не тільки із загальною їх дефіцитністю, але і з проблемою забезпечення схоронності фірмової таємниці.

Менталітет вітчизняного працівника, вихований на протязі багатьох десятиліть, спочатку визначає його ставлення до будь-якого, навіть найвищого, гарантованого посадового окладу як до оплати не за результати праці, а за сам факт перебування на робочому місці. Типова структура підсистеми оплати праці в загальному вигляді представлена на схемі 4.1.

Типова структура підсистеми оплати праці
Схема 4.1. Типова структура підсистеми оплати праці

Забезпечення підсистеми оплати праці персоналу. Даний блок включає елементи, не завжди прямо пов'язані з механізмом оплати праці, але об'єктивно необхідні для його ефективного функціонування. Наприклад, такий найважливіший елемент інформаційного забезпечення, як відомості про результати індивідуальної оцінки діяльності працівника, виступає в якості самостійної підсистеми персонального менеджменту і т. п.

Інформаційне забезпечення. Даний напрямок включає формалізовані інформаційні потоки, необхідні для прийняття обгрунтованих і своєчасних управлінських рішень з питань оплати праці всіх категорій персоналу. Зазначені потоки можуть бути умовно розділені на два блоки:

- Інформація постійного характеру, наприклад дані про застосовуються в конкретній фірмі схеми посадових окладів і додаткових виплат, відомості про терміни планових атестацій співробітників, програми перспективних посадових переміщень і т. п.;
- Інформація змінного характеру, перш за все дані про результати оцінки індивідуальної трудової діяльності конкретних працівників за поточний або достатньо тривалий період, а також відомості про загальні розмірах коштів, виділених на оплату праці.

Фінансове забезпечення. Воно включає сукупність заходів щодо своєчасного задоволенню потреб підсистеми в грошових коштах, необхідних для основної та додаткової оплати праці, а також виплат чисто соціального характеру.

Організаційне забезпечення. Визначається сукупністю організаційних методів управління, що функціонують як в рамках самої підсистеми оплати праці, так і в суміжних підсистемах, включаючи:

- Порядок визначення та зміни розмірів посадового окладу;
- Порядок визначення розмірів індивідуальних стимулюючих виплат;
- Елементи механізму індивідуальної контрактації, пов'язані з можливими змінами розмірів посадового окладу та додаткових виплат;
- Елементи порядку проведення атестацій, пов'язані зі змінами розмірів посадового окладу.

Нормативно-методичне забезпечення. Розглядається як сукупність внутрішніх нормативно-методичних документів, що регламентують підсистему оплати праці, і включає, як правило, такі матеріали:

- Штатний розклад фірми із зафіксованими в ньому посадовими окладами (можливої "вилкою" цих окладів) по кожній позиції;
- Положення про порядок основної оплати праці співробітників фірми;
- Положення про порядок додаткової оплати праці співробітників фірми;
- Методичні рекомендації з експлуатації підсистеми оплати праці на рівні структурних підрозділів (призначені, перш за все, для керівників середньої та нижньої ланок).

Механізм основної оплати праці персоналу

Специфіка туристської сфери не дозволяє використовувати більшість прогресивних форм оплати праці, що добре зарекомендували себе в інших галузях економіки, - відрядну, колективну та ін У вітчизняній практиці традиційно використовується так званий "гарантований" посадовий оклад, що не залежить від конкретних результатів діяльності працівника і за діючим законодавству підлягає зменшенню лише у разі нанесення ним реального збитку роботодавцеві. Загальні вимоги до використання механізму фіксованого посадового окладу:

- Конкретний розмір посадового окладу визначається (природно, з урахуванням реальних фінансових можливостей фірми) виключно відповідно до вимог до конкретного робочого місця за затвердженим штатним розкладом, але не виходячи з особистих якостей співробітника, котра обіймає його в даний час;
- У внутрішніх регламентах фірми (у скороченій формі і в індивідуальних контрактах) повинна бути чітко формалізована процедура встановлення і зміни посадового окладу з зазначенням розподілу відповідних функцій і прав між що беруть участь в ній керівниками.

Гарантований посадовий оклад може використовуватися в туристській фірмі для обмежених категорій співробітників в особі:

- Вищого управлінського персоналу, сам посадовий статус якого спочатку передбачає відсутність об'єктивної необхідності пов'язувати поточні результати їх праці з конкретними розмірами основної оплати;
- Молодшого обслуговуючого персоналу (прибиральниці і т. п.), чия діяльність практично не може вплинути на кінцеві результати роботи фірми, а при виявлені порушення виконавської чи трудової дисципліни істотно простіше використовувати суто адміністративні методи впливу. Для цієї категорії найманого персоналу можна рекомендувати застосування так званих "вилок" (тобто фіксованих діапазонів) посадового окладу, що дозволяють істотно змінити його без переміщення відповідного виконавця на нову посаду. Основним критерієм послідовного підвищення посадового окладу при цьому буде виступати частіше за все безперервний стаж працівника в даній фірмі при відсутності зауважень до стану його виконавської та трудової дисципліни. Граничне значення вищевказаного діапазону рекомендується встановлювати на рівні 35-50% від базового розміру окладу, наприклад "вилка" для прибиральниці, кур'єра може становити 150-200 дол і т. д. Зміна гарантованого посадового окладу, як в рамках затвердженого діапазону, так і за результатами переміщення на посаді, може здійснюватись лише через формалізований процес атестації, тобто в звичайних умовах не частіше одного разу на 5-7 років. Наприклад, в турфірмі "Simena" (Туреччина) прибиральниця працює через день, отримує 150 дол, але за миття вікон, що не входить в її постійні обов'язки, фірма виплачує їй додатково ще 50 дол

Негарантіруемий посадовий оклад є пряму модифікацію попередньої його форми. Як і гарантований оклад, він має строго фіксовані розміри, але на відміну від нього може бути зменшений за наявності обгрунтованих претензій до діяльності працівника протягом розрахункового періоду. Застосування такої форми забезпечує пряму залежність між фактичним розміром базового заробітку і повноцінним виконанням усього переліку встановлених співробітнику посадових функцій. Інша перевага негарантіруемого окладу пов'язано з універсальним характером його застосування практично для будь-яких категорій співробітників турагентства, за винятком лише вищого управлінського персоналу і, можливо, провідних експертів. Практичне використання подібної модифікації традиційної форми оплати пов'язане з необхідністю забезпечення деяких обов'язкових умов організаційного і чисто юридичного характеру:

- Механізм оплати праці з використанням негарантіруемого окладу повинен у формалізованому вигляді закріплюватися у відповідному внутрішньому регламенті фірми, а умова застосування цієї форми для основної оплати праці конкретного співробітника - у його індивідуальному трудовому контракті (в іншому випадку перший же факт практичного використання механізму поточного зменшення окладу може розглядатися як штраф, заборонений чинним трудовим законодавством);
- Негарантіруемий посадовий оклад не може зменшуватися нижче офіційного мінімуму заробітної плати. Саме ж зменшення може проводитися лише в тому місяці, коли фактично було допущено порушення;
- Для запобігання впливу суб'єктивних факторів при використанні механізму дестимулювання у частині основної оплати праці по кожному робочому місцю рекомендується визначати конкретні позиції розділу "Обов'язки" посадової інструкції, при порушенні яких слід зменшення негарантіруемого окладу;
- Для категорій співробітників, на які поширюється зазначена форма оплати праці, в обов'язковому порядку повинен застосовуватися механізм додаткового стимулювання.

Механізм додаткової оплати праці

Істотно збільшуючи розмір середнього заробітку працівника, додаткова оплата праці виступає в ролі додаткового стимулу до сумлінної виконання встановлених йому функціональних обов'язків. Однак при формуванні даного механізму в комерційному банку необхідно дотримуватися певних вимог:

- Мінімізація загальної номенклатури стимулюючих виплат;
- Суворо індивідуальний характер абсолютної більшості всіх видів доплат до базового посадового окладу;
- Забезпечення прямому взаємозв'язку додаткових виплат з конкретними результатами діяльності співробітника. Наприклад, у грецькій компанії "Mouzenidis Tours" менеджер з продажу отримує 400 дол Виплачуючи цю зарплату, генеральний директор розраховує, що менеджер в середньому буде продавати 10 путівок на тиждень. Якщо він бачить, що його працівник продає більше, то підвищує йому зарплату в розмірі 10 відсотків від надприбутку продажів цих путівок;
- Методична простота розрахунку конкретного розміру виплат для окремих співробітників (тобто розподіл їх усередині трудових колективів).

Фіксовані індивідуальні доплати до посадового окладу співробітника повинні мати строго індивідуальний характер і встановлюватися в тих нечисленних випадках, коли він систематично виконує функції, не передбачені його посадовою інструкцією. Фіксовані індивідуальні доплати встановлюються спеціальним наказом керівництва туристської фірми у відсотках до посадового окладу або в абсолютному вираженні. У наказі обов'язково вказується термін дії даної доплати (як правило, не менше одного кварталу), який при необхідності може бути продовжений в тому ж порядку.

Разові індивідуальні премії можуть виплачуватися всім категоріям персоналу за конкретні результати їхньої трудової діяльності, що забезпечили фірмі додатковий прибуток або позбутися її від втрат. Рішення про нарахування цієї премії приймається дирекцією туристської фірми за поданням керівника відповідного структурного підрозділу (за необхідності з прикладеним до нього підтвердженням з боку фінансової або іншої штатної служби). Конкретний розмір премії визначається залежно від суми реально забезпеченого економічного ефекту в абсолютному або процентному (наприклад, 10% від суми додаткового прибутку банку за завершеної операції) вираженні. Додатковою перевагою даної форми матеріального стимулювання є вагомий психологічний ефект, вплив якого спрямоване не тільки на самого премійованих співробітника, але і на інших членів трудового колективу.

Фірма "Med Imer" (Туреччина) в одному з сезонів зіткнулася з проблемою. У неї були проплачені місця у дитячому міжнародному таборі "дему" (Туреччина), але фірма ніяк не могла набрати групу дітей - компанія зазнавала збитків. Тоді менеджер з продажу сама після роботи розклеювала оголошення в школах, обдзвонювала вечірні школи, технікуми, після цього протягом двох тижнів були зібрані дві групи по 25 чоловік. Менеджеру була виплачена премія в розмірі 400 дол до зарплати.

Спеціальні премії вищому керівному персоналу поширюються лише на керуючого (директора, президента і т. п.) фірмою і його заступників. Вони виплачуються після закінчення підведення підсумків року у відсотках від чистого прибутку. Зазначений відсоток має стабільний характер і чітко визначаться в індивідуальному контракті відповідного керівника. В окремих випадках, за попереднім погодженням з зацікавленим фахівцем, ця премія може виплачуватися не в грошовій формі, а шляхом передачі еквівалентного за ринковою вартістю пакета акцій відповідної туристської фірми.

Премія за підсумками кварталу використовується для всіх категорій співробітників, крім вищого керівництва і, можливо, молодшого обслуговуючого персоналу. Виступаючи в ролі необхідного доповнення до негарантіруемому посадового окладу (що має виключно дестимулюючу спрямованість), квартальна премія може нараховуватися за двома базовим варіантами. Традиційна схема передбачає розрахунок її в процентному вираженні від розміру посадового окладу з можливим зменшенням при негативних результатах роботи співробітника у відповідному кварталі. Подібний варіант видається допустимим, але не оптимальним, оскільки за відсутності формальних зауважень до діяльності працівника (у цьому випадку доцільно не тільки позбавляти премії, але й зменшувати розміри основної оплати праці) керівник як би зобов'язаний нарахувати заздалегідь відому кожному з членів його підрозділи суму, т . тобто премія перетворюється на фіксовану виплату, втрачаючи свій стимулюючий характер.

Альтернативний варіант передбачає "прив'язку" до посадових окладів лише на стадії розподілу між конкретними підрозділами суми квартальної премії, виділеної для фірми в цілому. У цьому випадку критеріями подібного розподілу є саме розміри фондів основної оплати праці, фактично виплачені за розрахунковий квартал кожному з його підрозділів. Усередині ж підрозділу загальна сума квартальної премії розподіляється між окремими співробітниками за рішенням відповідного керівника, виходячи з його особистої оцінки індивідуальних результатів роботи кожного з них. При цьому рекомендується дотримуватися два попередніх умови:

1. Розмір премії самого керівника визначається вищим керівництвом банку (безпосередньо керуючим або його заступником, якому функціонально підпорядковане відповідний підрозділ).
2. У підсистемі оплати праці конкретної фірми потрібно використовувати принцип "чорного конверта" (тобто повна закритість інформації з даного напрямку фінансової діяльності).

Премії за підсумками року в умовах комерційного банку повинні надавати в основному психологічний вплив на членів його трудового колективу. Як і квартальні премії, вони виплачуються практично всім співробітникам банку (для вищого керівництва їх функції виконують спеціальні бонуси), але на відміну від них, практично не грають реальної стимулюючої ролі. За своєю економічною сутністю премія за підсумками року скоріше виступає як частка трудового колективу в доходах банку і саме в такій якості повинна декларуватися у відповідних внутрішніх регламентах. Виходячи з цього підходу можна рекомендувати два варіанти розподілу даної премії:

1. Пропорційно фактично нарахованої основної і додаткової оплати праці кожного співробітника фірми в розрахунковому періоді (традиційна практика виключення з розподілу членів колективу, не відпрацьованих повного календарного року, представляється при цьому явно дискримінаційної).
2. Рівними сумами всередині кожної з трьох базових категорій (керівники, експерти і виконавці), що чисто психологічно підкреслить колективний характер завдань, що стоять перед персоналом фірми.

Одна з видатних характеристик високоефективної діяльності компанії - вимоглива середовище. Вищий рівень керівництва в таких організаціях встановлює постійно підвищує стандарти виконання для компанії і піклується про те, щоб підлеглі вкладали всі зусилля, відповідаючи на них. Конкурентної боротьби уникнути неможливо, і управлінці очікують, що персонал компанії завжди готовий до неї.

На іншому краю знаходяться компанії, схожі на старі цивілізації, які пристосувалися до більш розслаблюючій середовищі. Здебільшого стандарти виконання погіршуються, тому що керівники не можуть змусити себе відповідати на виклики, кинуті конкурентами. Очевидно, що кваліфікація керівництва визначає середовище в специфічних компаніях. Але, з досвіду, вимога корпоративного середовища, його виконання та адміністративні компенсаційні виплати залежать один від одного. Причина цього криється в тому, що адміністративні виплати спрощують проблему підтримування конкурентоспроможної атмосфери.

Правильно продумана і керована програма компенсаційних виплат стає інструментом, який уніфікує різні потреби бізнесу. Компенсації у своїй основі - не тільки гроші, але в якомусь плані багатоцільова мотивація, яка непомітно варіює ціннісні стимули різних людей. З іншого боку, компенсаційні виплати-гроші - бажання в досягненні мети, яке може бути оцінений у розумно точних умовах від людини до людини. Отже, легше оцінити мотиваційний вплив грошей, ніж, наприклад, вплив керівництва, роботу служби безпеки або відповідальності. Іншими словами, компенсаційні виплати - найбільш гнучка мотиваційна система і, отже, більш корисна для вправного застосування в управлінні.

І компенсаційні виплати можуть бути багатогранними. Якщо необхідний для підприємця стимул, запасні варіанти можуть бути можливі для підштовхування інтуїтивних рішень, що впливають на прибутковість підприємства. Якщо конкурентна боротьба сувора і рішення, що впливають на прибуток, залежать від індивідуалів, стимулюючі компенсаційні виплати можуть бути використані для винагороди вдало прийнятих рішень.

Але розгадка мотиваційної сили, на яку впливають компенсаційні виплати, лежить в основі того, що за допомогою їх можна карати і винагороджувати. ' Підвищення по службі, премії повинні проводитися до самого кінця - ефективнішого індивідуального виконання.

Керівництво вищого рівня часто звертається до системи винагороди і покарання з великою обережністю, боячись, що занадто велика покарання може вбити морально. Така обережність, боязкість підриває основу всієї концепції винагороди і покарання. Великі компанії, що мають кілька підрозділів, нещодавно провели експеримент, дуже важливий для цієї проблеми. Їхній план - у стимулюванні виконавців повсякденними виплатами, які розглядалися як звичайні премії. Але прийшов час, коли доходи впали. Кілька підрозділів отримали значно зменшені премії, інші не отримали нічого. У наступному році дохід продовжував падати в прискореному темпі. Так, одна компанія закінчила тим, що стала виплачувати премії на 60% менше колишніх. Деякі відділи продовжували працювати погано - значно гірше, ніж їх конкуренти. Але ряд відділів провели велику роботу по зменшенню витрат, підтримавши свою конкурентодоходность.

Якби розумні заохочувальні виплати були б виплачені працівникам цих трьох відділів, то ніякі премії не могли б бути виплачені відділам, погано виконуючим свою роботу. Виконавчий директор вирішив не змінювати філософію заохочувального плану компанії - незважаючи на те, що деякі працівники тиснули на керівництво - і платив тільки премії в особливих ситуаціях. Працівники трьох вищих відділів отримували звичайні премії.

Це рішення шокувало виконавців погано працюють підрозділів. Все-таки несподівано стало спостерігатися невелика зміна. І, що більш важливо, без будь-яких Підхльостування з боку керівництва погано працюють, неповороткі підрозділи негайно почали програму зменшення витрат, що значно поліпшило їх дохід.

Розгадка приголомшливого успіху рішення виконавчого директора лежить у демонстрації чудового виконання роботи в одній групі і слабкості, невміння інший. Історія компанії, що вимагає видатних результатів від своїх виконавців, - без сумніву, показовий фактор.

Таким чином, адміністративні компенсаційні виплати розглядаються як інструмент, що дозволяє вищому керівництву розпізнавати протиріччя у своїх вимогах до виконавчої групі, винагороджувати і карати відповідно до причетністю кожного до доходу компанії. Це дає можливість керівникам направляти зусилля виконавців в ту діяльність, яка більш продуктивна, нагороджуючи важливу роботу підвищенням заробітної плати, великими преміями і швидким просуванням по службових сходах. Коли компенсаційні виплати вище, ніж у середньому по індустрії, керівництво може пред'являти до своїх виконавців підвищені вимоги. (Керівництво уникає вимагати багато чого від виконавців, які отримують премії нижче середнього - ось чому компенсаційні виплати нижче середніх стають такими дорогими.)

Якщо адміністративні компенсаційні виплати добре заплановані, досвід багатьох успішних компаній показує необхідність двох підтримуючих зусиль по частині менеджменту: 1) ясне розуміння того, хто і за що відповідальний і наскільки важливо кожну дію для компанії; 2) розвиток міцної основи для оцінки того, як добре кожна людина виконує те, що від нього очікують. Остання передбачає дослідження ринку і економічної інформації, а також штату персоналу кращої кваліфікації.

Зміст

[Різне]

[Тисовець]

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[09-10-14]	[Все для туристов]
Яблучниця? (0)

[09-08-14]	[Відпочинок за кордоном.]
Що їдять данці? (0)

[09-08-20]	[Відпочинок і поради]
Як з'явився звичай відзначати Новорічну ніч? (0)

[09-07-29]	[Яремче, туризм, наш регіон.]
Перспективи розвитку туризму в Горганах (1)

[Драгобрат]

[Драгобрат]

[Різне]

[Горгани]