4.2. Взаємозв'язок корпоративної культури та конкурентоспроможності організацій індустрії туризму

4.2. Взаємозв'язок корпоративної культури та конкурентоспроможності організацій індустрії туризму

Чинником підвищення конкурентоспроможності туристської організації, а також ефективності виробництва туристичного продукту та управління є корпоративна культура, яка являє собою складну багаторівневу систему взаємовідносин організації і споживача її послуг.

Розробка концепції культури організації почалася на початку 1980-х рр.. в США під впливом трьох наукових напрямків: досліджень в галузі стратегічного управління, теорії організацій і досліджень організаційної поведінки. Корпоративна культура об'єднує цінності і норми, властиві для організації стиль та процедури управління, концепції технологічного і соціального розвитку. Культура визначає межі, в яких можливе впевнене прийняття рішень на кожному ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів туристської організації в цілому, відповідальність;

дає напрямки розвитку; регламентує управлінську діяльність. Під впливом корпоративної культури складається поведінка окремих її членів. В її основі лежать потреби особистості і потреби організації.

Вплив корпоративної культури на діяльність організації проявляється в наступних формах:

# Ототожнення співробітниками власних цілей з цілями організації та з організацією в цілому через прийняття її норм і цінностей;

# Реалізація норм, розпорядчих прагнення до досягнення цілей;

# Формування стратегії розвитку організації;

# Єдність процесу реалізації стратегії і еволюції корпоративної культури під впливом вимог зовнішнього середовища.

Корпоративна культура має дві сторони - зовнішню і внутрішню.

Зовнішня сторона - здійснення зв'язку місії організації і відповідальності, цілей і методів. Зовнішня сторона корпоративної культури складається із взаємин туристської організації з клієнтами, з партнерами по бізнесу, з творчого розвитку компанії.

Корпоративна культура виражається у взаємодії компанії з клієнтом (споживачем). Сюди входять всі елементи, що характеризують особливості дотику фірми з зовнішнім середовищем: вміння заявити про себе, привернути увагу, викликати симпатію. Звичайно, це рекламна діяльність, робота фахівців туристської організації по зв'язках з громадськістю і т.п. Велике значення у формуванні культури має наявність бренду у організації. Наприклад, бренд В АТ "Інтурист" відомий на міжнародному туристичному ринку понад 70 років, і які б труднощі не переживала організація в даний час, для іноземців дана компанія є впізнаваною, що пояснює успішну її діяльність на ринку в'їзного туризму.

Також до зовнішньої сторони корпоративної культури відноситься вміння туристської організації грамотно будувати взаємини з партнерами і конкурентами. Завдяки саме цій роботі формується авторитет організації серед професіоналів.

Крім того, туристична компанія повинна перебувати весь час у розвитку, в пошуку неординарних ідей і рішень як в бізнесі, так і в супроводжуючих його рекламних, презентаційних та інших художественноестетіческіх елементах.

Внутрішня сторона корпоративної культури - це інтеграція працівників туристської організації, забезпечення передбачуваності їх поведінки, розширення можливостей з регулювання і координації їх діяльності.

Дослідження, проведені експертно-аналітичною групою "Експансія" серед туристських фірм і їх клієнтів (опитано було близько 500 респондентів і з тієї, і з іншого боку), показали, що розвиток корпоративної культури у російських туристських організацій знаходиться на зародковому рівні, хоча позитивна динаміка її зростання простежується (Мал. 4.2).


Рис. 4.2. Розвиток корпоративної культури в організаціях індустрії туризму на думку фахівців і споживачів
Рис. 4.2. Розвиток корпоративної культури в організаціях індустрії туризму на думку фахівців і споживачів

З даних, представлених на Рис. 4.2., Видно, що споживачі мають потребу в прояві корпоративної культури у туристських фірм більше, ніж вони самі. Отже, попит на корпоративну культуру в туристських організацій перевищує пропозицію, а виходить, найближчим часом конкурентоспроможність організацій на ринку буде визначатися не тільки ціною турпродукту, а й наявністю у компаній корпоративної культури.

Цілісна корпоративна культура неможлива без розуміння місії туристської організації, в якій представлені базові цілі компанії. Фактично місія організації - це концентроване вираження філософії і політики, проголошуване і реалізоване вищим керівництвом. На думку деяких керівників туристських компаній, в даний час місія туристських фірм полягає у розробці та наданні споживачу комплексного, високоякісного, продуманого до дрібниць і забезпеченого всіма необхідними складовими продукту, що має свою індивідуальність і здатного з плином часу трансформуватися і модифікуватися товару.

Компанія "Експансія" проводила протягом трьох з половиною років дослідження діяльності туристських організацій, у тому числі ці розробки стосувалися і процесу формування у підприємств місії. В опитуванні взяло участь 1570 директорів і топ-менеджерів туристичних фірм, готелів, будинків відпочинку і пансіонатів Центрального, Поволзької, Південного і Уральського регіонів Росії.

Вік респондентів становив 36-42 роки. Дані відповідей респондентів на питання, є у вашої компанії місія, наводяться в табл. 4.3.

Таблиця 4.3 Структура респондентів, які відповіли на запитання, чи є у вашої компанії місія (%)
 
Варіант відповіді

Рік
  1999

2000
2001

2002 (початок)
Є 3,0 4,1 7,5 19,7
Ні 56,5 54,0 53,7 39,4
Можливо, але не замислювався 6,0 5,1 5,2

5,4

Не знаю, що це таке
24,9 21,9 20,9 15,1

Важко відповісти
9,7 14,9 12,7 20,4
Всього

100


100


100


100


Аналізуючи табл. 4.3, неважко помітити, що кількість туристських організацій, які усвідомлюють своє соціальне значення і необхідність формулювання місії, невблаганно збільшується.

Причому все більше число керівників розуміють, що в структуру місії має органічно вписатися позиціювання компанії, тобто її місце і спеціалізація в системі ринкових взаємин.

Цікаво, що перелом у поглядах керівників туристських організацій на необхідність наявності місії у їх компанії відбувся в кінці 2000-початку 2001 рр.., Тому що російський туристичний ринок в той період вступив у нову фазу цивілізованого розвитку.

Однак формування місії - це лише частина культурної політики компанії. Рівень корпоративної культури безпосередньо відображає поведінковий кодекс, тому що в ньому містяться правила і норми поведінки, засновані на принципах загальнолюдської моралі, ритуали та традиції ділового поведінки в різних ситуаціях міжособистісного спілкування. Щоб ці принципи працювали, мало їх розробити і зафіксувати в організаційних документах, вони повинні бути доведені до свідомості кожного співробітника. У сучасних зусиллях необхідні переорієнтація корпоративної культури на людську індивідуальність, повагу до окремої особистості і органічне з'єднання власних інтересів з системою колективних відносин. Рівень корпоративної культури відбиває рівень організаційного розвитку колективу (наявність команди в організації - високий рівень розвитку колективу). У такій системі чело149 століття розглядається не як функціонер, а як особистість у широкому сенсі слова.

Об'єднання людей відбувається на основі загальних цінностей і норм, при цьому відсутні будь-які приписи зверху, крім загальнолюдських норм і вимог. Створюються сприятливі умови для розвитку ініціативи і творчої активності працівника.

Не заперечуються елементи розрахунку і вигоди, що дозволяє сказати про найважливіший командному принципі - оптимальному поєднанні особистих і організаційних інтересів.

Культура службових відносин виступає в якості основного параметру корпоративної культури. У кожній компанії формуються свої особливості ділових взаємин, зобов'язань і норм поведінки. Конкретизація норм і правил поведінки диктується необхідністю зміни ставлення людини до об'єкта праці. Професійний борг працівника у будь-якій сфері діяльності повинен полягати в тому, щоб відповідати вимогам належного ставлення до роботи, а саме: працівник повинен любити свою роботу і вчитися працювати, постійно підвищувати свою кваліфікацію, поважати себе і свою справу.

Рис. 4.3. Ступінь задоволеності персоналу деяких туристських організацій психологічним кліматом в колективі,%:
1 - задоволено повністю;
2 - задоволено частково;
3 - незадоволений;
4 - важко відповісти

Велике значення для розвитку корпоративної культури має психологічний клімат у колективі (Мал. 4.3).

Психологічний клімат в організаціях індустрії туризму залежить від різних чинників, в тому числі і від стилю і методів керівництва, особистісних якостей керівника. Різна ступінь згуртованості колективу формується на підставі сприятливої обстановки на роботі. У переважній більшості випадків керівник здатний вплинути на формування сприятливого психологічного клімату, задаючи такі базові установки, які визначать порядок взаємовідносин у колективі. У деяких організаціях індустрії туризму сприятливу обстановку співробітники оцінюють як єдиний і головний мотивуючий фактор в їх діяльності.

Психологічний клімат будується на взаєминах між керівництвом і підлеглими. При оцінці відносин "керівник - підлеглий" лідерство належить безпосередньо на * чальників. Незважаючи на загальну переорієнтацію до демократичної концепції управління з боку рядових співробітників, керівництво намагається використовувати колишні, переважно командно-адміністративні методи впливу на підлеглих, які дозволяють виконати більший обсяг робіт, ніж при демократичному стилі управління. Однак відносно низька мотивація, менша оригінальність мислення, напружений психологічний клімат у колективі, агресивність співробітників зумовлюють пошук інших типів управління.

Якщо всі стилі управління умовно розділити на командно-адміністративний (беззаперечне підпорядкування більшості лідерові в системі жорсткої вертикалі та ієрархії), демократичний (командні рішення і спільні рівноправні дії під керівництвом делегованих органів), монархічний (підпорядкування всіх порядків, нормам і правилам, встановленим керівництвом організації в ім'я єдиної мети) і анархічний (прояв ініціативи і творчих здібностей незалежно від регламенту), то можна простежити динаміку використання даних стилів управління організаціями індустрії туризму в 1999-2002 рр.. (Мал. 4.4).

Рис. 4.4. Динаміка уподобання різних стилів управління організацією керівниками туристських компаній:
1 - командно-адміністративний;
2-демократичний;
3 - монархічний;
4 - анархічний

Проаналізувавши дані Рис. 4.4, можна зробити висновок, що командноадміністратівний стиль в даний час не є ефективним і більш 20% компаній переглянули свої погляди на його використання.

Становище ускладнюється ще тим обставиною, що жорсткий стиль управління доповнюється зневажливим ставленням до людини і професіонала. У деяких туристських організаціях такий стан справ призводить переважна більшість співробітників (98%) до розчарування. Демократична модель майже зберегла свої по зиції, а рейтинг монархічної системи управління зріс, обігнавши в 2002 р. всі виділені стилі управління. Цей факт дозволяє припустити, що, по-перше, посилюється конкуренція змушує компанії звертатися до стратегічного управління, а по-друге, що туристські організації потребують впорядкування своєї діяльності, підпорядкуванні загальній ідеї.

Наступний елемент, що впливає на рівень корпоративної культури, - це інформованість персоналу. Тільки 23% співробітників вважають, що знаходяться в тій чи іншій мірі в курсі справ туристської організації. Це дуже низький показник. В даний час перевага віддається закритим комунікативним моделям, практично втрачена традиція проведення загальних зборів колективу. Багато керівників розглядають дану традицію як пережиток, незважаючи на те що 90% співробітників висловлюють щире співчуття.

Найбільш значущий фактор, що задає характеристики персоналу і надає безпосередній вплив на формування корпоративної культури, - національна ділова культура. Переваги інтеграції, кооперації, потреба в знаходженні компромісу змушують взаємодіяти людей, які представляють різні культури, різні способи рішення, по суті, одних і тих же проблем.

Однак представники різних культур більш схожі в своєму внутрішньому, моральному, етичному вимірі і розрізняються головним чином у зовнішніх проявах, звичаї, ритуалах, одязі і т.п. Розвинена корпоративна культура передбачає кросскультурний грамотність персоналу організації (дане питання докладніше розглянуто нижче).

Одним з найважливіших аспектів, що характеризують прийняті в колективі цінності, є мотивація трудової поведінки.

Основоположними сучасної концепції управління персоналом є визнання економічної доцільності капіталовкладень в залучення персоналу, підтримка його працездатності, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості. Тому важливі зміни в кадровій політиці, стилях і методах керівництва персоналом пов'язані зі змінами в системі трудової мотивації, яка дозволяє забезпечити відновлення змістотворних функції праці, що втратила свої позиції в нинішніх економічних умовах, повернення нормальної працездатності працівників і формування нового трудового свідомості. На трудову мотивацію впливають наступні показники:

# Система економічних нормативів і пільг;

# Рівень заробітної плати і справедливість розподілу доходів;

# Умови і змістовність праці;

# Визнання з боку оточуючих і кар'єрні міркування;

# Творчий порив і цікава робота;

# Бажання самоствердитися і постійний ризик;

# Жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура та ін

Готовність і прагнення співробітника виконувати свою роботу найкращим чином розглядаються організацією як ключовий чинник успіху організації. Знання мотивів, що спонукають людину до праці, та механізмів їх виникнення дозволяє розробити систему управління персоналом.

Результати дослідження ряду організацій індустрії туризму, в ході якого опитаних попросили вказати чинники, важливі для них при виборі роботи, показали, що одним з основних є інтерес до роботи. Цей фактор випередив за значимістю такі чинники, як заробітна плата, визнання професійного та особистого гідності, психологічний клімат у колективі, безпека (табл. 4.4).

Таблиця 4.4 Перелік фактів, важливих для персоналу при виборі роботи по ступені убування їхньої привабливості
 

Критерій мотивацій


Частка службовців, які обрали цей критерій,%
Інтерес до роботи

52
Організація праці

51
Заробітна плата

48
Визнання професійної гідності

46
Справедлива оцінка праці

38
Психологічний клімат у колективі

33
Можливість професійного росту

29
Самореалізація

32
Цілепокладання

22
Безпека

7


Джерело: Ізмайлова І. Ще раз про людський фактор / / Готель. 2001. № 1.

Асоціація менеджерів Росії також провела опитування серед 1000 найпрофесійніших російських менеджерів з метою виявлення прагнень сучасних менеджерів. Результати показали, що більша частина прагне до підвищення свого професійного рівня (табл. 4.5).

Таблиця 4.5 Прагнення російських менеджерів по ступені убування їхньої привабливості Критерій прагнення
 
  Частка менеджерів, які обрали цей критерій,%

Стати професійним управлінцем високого класу


34,9
Забезпечити себе і свою сім'ю матеріально

33,1
Створити власне підприємство

10,5
Очолити велику організацію

9,9
Зайнятися наукою

4,8
Інше

8,9

Джерело: Найпрофесійніша тисячі / / Секрет фірми. 2001. Грудень.

Проаналізувавши результати опитувань, представлених в табл. 4.4 та 4.5, можна зробити наступні висновки:

# Матеріальне стимулювання не є єдиним і універсальним засобом мотивації персоналу;

# Мотивація страхом орієнтована на малокваліфіковану персонал і характерна для примітивного управління;

# Ефективність мотивації залежить від знаходження правильного співвідношення між заохоченням, винагородою і покаранням.

Професійна роль будь-якого співробітника пов'язана з виконанням ним етичних норм, правил поведінки та взаємовідносин з колегами, підлеглими, клієнтами, партнерами. Дотримання етики ділових відносин є головним критерієм оцінки рівня розвитку корпоративної культури в організації.

В даний час особлива увага приділяється конкретизації загальноорганізаційних поведінкових стандартів як найважливішої складовою корпоративної культури. Етичні вимоги знаходять відображення в правилах внутрішнього трудового розпорядку, в посадових інструкціях та контракти. Процедура розробки етичних вимог безумовно представляє певні труднощі, але набагато складніше процес досягнення однакового розуміння і тлумачення норм поведінки, їх корисності та необхідності для підвищення рівня корпоративної культури. Корпоративна культура визначається як комплекс цінностей і переконань, які детермінують норми поведінки співробітників і характер життєдіяльності організації. Подібна поведінка співробітників організації формується в рамках корпоративної культури, яка є основою для об'єднання і координації зусиль персоналу організації. Фахівці з управління відзначають, що корпоративна культура формує модель поведінки працівників через виховання почуття причетності до "корпоративної сім'ї". Така поведінка здійснюється завдяки встановленню відповідності між уявленнями працівників про свою роль і місце в структурі організації і пропонованими організацією можливостями.

Норми корпоративної культури знаходять своє відображення у всій діяльності організації, впливають на якість надаваних послуг. З цієї точки зору корпоративна культура більш, ніж який-небудь інший параметр, характеризує організацію, можливості її виживання і розвитку, визначає внутрішній настрій, спло155 ченности, трудову дисципліну і психологічний комфорт її працівників.

В даний час більшість працівників індустрії туризму не відчувають свого впливу на діяльність організації, в якій вони працюють, а бачать у ній лише джерело своїх доходів. Персонал організацій відчуває себе тільки виконавцем чужих вказівок, і в цих умовах від нього важко очікувати дій, спрямованих на підвищення ефективності роботи компаній (Мал. 4.5).

Рис. 4.5. Ставлення персоналу організацій індустрії туризму до своєї компанії

Світова практика управління передбачає в управлінні персоналом переорієнтацію з управлінського тиску на персонал до надання працівникам прав самоврядування. Такий підхід передбачає співучасть працівників в прийнятті рішень за рахунок розширення використання організаційного потенціалу та господарської ініціативи працівників.

Складні економічні умови і гостра конкурентна боротьба між організаціями індустрії туризму пред'являють до сучасних керівникам нові вимоги в здійсненні кадрової політики туристських організацій, в умінні організувати, згуртувати, мобілізувати і надихнути колектив на ефективну роботу. Формування ефективно працюючої команди - це один з вирішальних факторів підвищення конкурентоспроможності організацій, їх адаптивності та ефективності виробництва турпродукту в умовах ринку.

Зміст

[Гори]

[Ворохта]

[Івано-Франківськ]

[Івано-Франківськ]

[10-03-13]	[Все для туристов]
Долина Нарциссов любят. (0)

[09-09-18]	[Відпочинок і поради]
Кращі гірськолижні курорти для дітей (0)

[09-09-18]	[Яремче]
Карпати-Яремче Рафтінг (0)

[09-07-30]	[Відпочинок і поради]
День святого Валентина або сказати все (0)

[Прикарпаття]

[Горгани]

[Різне]

[Драгобрат]